STRATEGIE din 16 iunie 2010

de restructurare şi modernizare a Companiei Naţionale "Poşta Română" – S.A.



I. Informaţii generaleCompania Naţională "Poşta Română" – S.A, denumită în continuare CNPR, este o societate comercială pe acţiuni, care îşi desfăşoară activitatea potrivit prevederilorLegii nr. 31/1990privind societăţile comerciale, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, aleHotărârii Guvernului nr. 371/1998privind înfiinţarea Companiei Naţionale „Poşta Română” – S.A. prin reorganizarea Regiei Autonome „Poşta Română”, cu modificările ulterioare, şi ale Ordonanţei Guvernului nr. 31/2002 privind serviciile poştale, aprobată cu modificări şi completări prinLegea nr. 642/2002, cu modificările şi completările ulterioare.CNPR este o societate comercială cu capital majoritar de stat, acţionarii acesteia fiind statul român, reprezentat de Ministerul Comunicaţiilor şi Societăţii Informaţionale, care deţine 74,99486% din capitalul social, şi Fondul "Proprietatea", care deţine 25,00514% din capitalul social.CNPR este entitatea desemnată ca furnizor naţional de serviciu universal în domeniul serviciilor poştale, fiind de asemenea şi organismul responsabil de îndeplinirea obligaţiilor rezultate din calitatea României de membru fondator al Uniunii Poştale Universale, denumită în continuare UPU. În această calitate, CNPR trebuie să asigure condiţiile necesare integrării serviciilor poştale naţionale în sistemul celor internaţionale.CNPR îşi desfăşoară activitatea în domeniul comunicaţiilor poştale, obiectul principal de activitate fiind administrarea, dezvoltarea, exploatarea serviciilor de poştă interne şi internaţionale.Obiectul de activitate:1. servicii poştale:– servicii poştale incluse în sfera serviciului universal;– servicii poştale neincluse în sfera serviciului universal;2. editarea, tipărirea, comercializarea şi păstrarea timbrelor şi efectelor poştale în conservatorul de timbre;3. alte prestări de servicii conexe celor menţionate mai sus şi orice alte activităţi conform legislaţiei în vigoare.Dreptul rezervat:CNPR beneficiază, până la data de 31 decembrie 2012, de dreptul exclusiv de a presta servicii poştale având ca obiect trimiteri de corespondenţă, indiferent dacă livrarea acestora este accelerată sau nu, a căror greutate este mai mică de 50 g şi al căror tarif este mai mic de 2 lei, constând în:a) colectarea, sortarea, transportul şi livrarea trimiterilor de corespondenţă interne; … b) distribuirea trimiterilor de corespondenţă expediate din afara teritoriului României către o adresă aflată pe teritoriul acesteia. … II. Situaţia actualăa) Mediul extern … Piaţa românească a serviciilor poştale a manifestat în anii anteriori o evoluţie pozitivă, crescând cu o rată medie anuală de aproximativ 20%. Serviciile express, precum şi cele de marketing direct au stat în principal la baza acestei tendinţe ascendente.Principalii factori care influenţează cererea de servicii poştale sunt următorii:– factorii tehnologici asociaţi cu factorii socioculturali (modele de comportamente pe o anumită piaţă) creează în ultimul timp noi moduri de satisfacere a nevoilor clienţilor. Astfel, internetul înlocuieşte din ce în ce mai mult expedierea unei scrisori tradiţionale, iar cardurile şi bancomatele au devenit mult mai comode pentru utilizatori decât timpul petrecut într-un oficiu poştal pentru plata utilităţilor. Deşi aparent factorii tehnologici reduc cererea de servicii poştale, aceştia ajută la dezvoltarea de noi produse şi servicii şi atragerea de noi consumatori (comunicare digitală, e-commerce etc.);– factorii juridici: legislaţia privind protecţia consumatorilor şi legislaţia în domeniul poştal, fiind restrictive şi costisitoare, pot influenţa cererea de servicii poştale, neputând dezvolta, în principal pe segmentul universal, oferte personalizate pentru nevoile clienţilor;– factorii economici: dinamica economică şi dezvoltarea mediului de afaceri influenţează în mod direct cererea de servicii poştale (entităţi cum ar fi furnizorii de utilităţi, băncile şi nevoile acestor utilizatori pe piaţa serviciilor poştale).b) Poziţionarea CNPR pe piaţa serviciilor de profil … Deosebit de atractivă datorită dinamicii ascendente manifestate pe parcursul ultimilor ani, odată cu aderarea României la Uniunea Europeană (implicit dispariţia barierelor şi a taxelor vamale) şi din perspectiva liberalizării pieţei poştale în 2013, piaţa serviciilor poştale din România a devenit ţintă pentru marii operatori poştali internaţionali. Astfel, din dorinţa de a deveni jucători importanţi pe piaţa de curierat din România, aceştia şi-au făcut simţită prezenţa, iniţial prin alianţe cu jucători locali şi ulterior prin preluarea în totalitate a acestora.În prezent, piaţa serviciilor poştale manifestă o tendinţă descendentă din punctul de vedere al volumului traficului intern şi internaţional, care se explică în principal prin efectele crizei financiare asupra companiilor şi orientarea utilizatorilor către mijloace moderne de comunicaţii. Utilizatorii români urmează astfel tendinţa internaţională de a înlocui metodele clasice de comunicaţii cu noile tehnologii.Segmentul trimiterilor de corespondenţă este în continuare cel mai important segment de piaţă ca volum, generând peste 50% din traficul poştal aferent serviciului universal. CNPR este în continuare jucătorul dominant pe segmentul trimiterilor de corespondenţă, datorită acordării dreptului rezervat.Pentru segmentul trimiterilor de corespondenţă şi marketing direct se previzionează o creştere, însă rata de creştere şi cota de piaţă depind foarte mult de implementarea soluţiilor integrate (poşta hibridă, comunicare digitală) menite să contracareze efectele substituţiei electronice şi eventualele majorări ale tarifelor în anii următori.Având în vedere reglementările în vigoare la această dată cu privire la activitatea de furnizare de servicii poştale (Decizia Autorităţii Naţionale de Reglementare în Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei nr. 2.858/2007 privind regimul de autorizare generală pentru furnizarea serviciilor poştale, cu modificările şi completările ulterioare, şi Decizia Autorităţii Naţionale pentru Administrare şi Reglementare în Comunicaţii nr. 293/2009 privind desemnarea furnizorului de serviciu universal în domeniul serviciilor poştale), există 3 segmente majore de piaţă, astfel:1. servicii poştale incluse în sfera serviciului universal: acoperă serviciile poştale reglementate de către Autoritatea Naţională pentru Administrare şi Reglementare în Comunicaţii, denumită în continuare ANCOM, în sfera serviciului universal;2. servicii poştale neincluse în sfera serviciului universal: serviciul ramburs, serviciul schimbare destinaţie, serviciul livrare specială, serviciul confirmare de primire şi serviciul express;3. servicii nonpoştale: servicii de marketing direct, servicii poştale electronice şi de procesare a corespondenţei (servicii de poştă hibridă), servicii financiare (transfer de bani şi cash collection), de retail, servicii indoor, altele. CNPR deţine următoarele cote de piaţă pe principalele servicii:Tabelul nr. 1

Evoluţia şi poziţia CNPR pe cele 3 segmente majore de piaţă sunt influenţate de o serie de factori, cum ar fi:– concurenţa puternică pe piaţa de colete poştale şi servicii express;– dezvoltarea segmentului de marketing direct de către firmele specializate în acest domeniu;– dezvoltarea pieţei bancare şi a celei de asigurări;– politica de preţ inflexibilă a CNPR în raport cu politicile comerciale ale concurenţilor şi flexibilitatea ofertelor.c) Structura organizatorică şi reţeaua poştală … Structura organizatorică a CNPR este formată din: 10 direcţii regionale de poştă, Casa de expediţii, Direcţia servicii financiare, Direcţia poştă rapidă, Fabrica de timbre, Muzeul Naţional Filatelic, toate având statut juridic de sucursale, precum şi Societatea Comercială "Romfilatelia" – S.A., având statut juridic de filială.Fiecare direcţie regională de poştă are în subordine structuri administrative teritoriale organizate la nivel judeţean – oficii judeţene de poştă şi oficii zonale de sector.Informaţii relevante:– salariaţi poştali: 36.057;– puncte de acces cu personal: 6.941, din care 1.161 informatizate;– puncte de acces fără personal (cutii poştale stradale): 16.008;– centre regionale de tranzit: 9.Prin specificul organizării sale, CNPR deţine cea mai mare reţea naţională de retail, acoperind toate localităţile urbane şi rurale prin cele peste 7.100 de subunităţi poştale.d) Situaţia activelor imobilizate … La data de 31 decembrie 2008, CNPR a efectuat reevaluarea terenurilor şi clădirilor cu evaluatori autorizaţi de Autoritatea Naţională a Evaluatorilor din România – ANEVAR (tabelul nr. 2).Tabelul nr. 2

e) Situaţia economică … Situaţia economică a CNPR s-a înrăutăţit considerabil începând din anul 2008, agravându-se accelerat în al doilea semestru al anului 2009. Evoluţia negativă a fost determinată în principal de deciziile manageriale din anul 2008, producând efecte ce au creat premisele unui colaps financiar iminent (tabelul nr. 3).Tabelul nr. 3────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────── Denumire [mii lei] indicatori──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────             2005 ritm de 2006 ritm de 2007 ritm de 2008 ritm de 2009                    creştere creştere creştere creştere──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────Rezultat 39.608 43.352 34.380 4.559 -150.447Brut, dincare:Rezultat 39.478 26.564 22.570 -11.319 -180.399din ex-ploatareVenituri 734.439 831.973 1.055.866 1.416.515 1.458.532din ex-ploatare                    ––- ––- ––- ––-                    /13,28/*) /26,91/ /34,16/ /2,97/                    ––- ––- ––- ––-                                                                            │                                                                            │                                                                            vCheltuieli 694.961 805.409 1.033.296 1.427.834 1.638.931de ex-ploatare                    ––- ––- ––- ––-                    /15,89/ /28,29/ /38,18/ /14,78/                    ––- ––- ––- ––-──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────    *) ––-       / / Ritm de creştere (%)       ––-În anul 2008, rezultatul din exploatare a devenit negativ (-11.319 mii lei), în condiţiile creşterii costurilor de exploatare la un nivel de 1.427.834 mii lei. În anul 2009, raportat la anul 2008, costurile de exploatare au crescut la 1.638.931 mii lei (+211.097 mii lei), generând un rezultat negativ de -180.399 mii lei.Evoluţia rezultatului din exploatare 2005-2010 este redată în graficul următor:Pe fondul stagnării veniturilor din exploatare la nivelul anului 2009 şi în lipsa implementării unui plan de eficientizare care să permită reducerea cheltuielilor şi creşterea veniturilor, CNPR va înregistra şi în anul 2010 o pierdere netă semnificativă, care se va adânci până la -250.000 mii lei în 2010.Dacă în perioada 2005-2008 ritmul de creştere aferent veniturilor din exploatare a înregistrat o evoluţie ascendentă (medie anuală: 24,78%), începând cu anul 2009, ritmul de creştere a intrat pe o pantă descendentă (2,97%), estimându-se pentru anul 2010 o scădere şi mai accentuată, respectiv atingerea unei valori subunitare.Evoluţia descendentă a ritmului de creştere se datorează scăderilor înregistrate la veniturile obţinute din vânzarea principalelor servicii poştale şi financiare, după cum se poate observa în tabelul nr. 4:Tabelul nr. 4

Ponderea deţinută de vânzarea principalelor servicii poştale şi financiare în total venituri din exploatare este reprezentată în figura nr. 1:Figura nr. 1 – Structura veniturilor din exploatare în anul 2009În ceea ce priveşte ritmul de creştere a cheltuielilor, începând cu anul 2007, acesta a devansat ritmul de creştere a veniturilor, decalajul maxim înregistrându-se în anul 2009 (14,78% faţă de 2,97%), ceea ce a condus la un dezechilibru economic semnificativ.Cheltuielile cu pondere semnificativă în total cheltuieli de exploatare, care au influenţat în mod negativ rezultatul, sunt:cheltuielile cu personalul şi cheltuielile cu prestaţiile externe.Ponderea deţinută de principalele grupe de cheltuieli în total cheltuieli de exploatare este reprezentată în figura nr. 2:Figura nr. 2 – Structura cheltuielilor din exploatare în anul 2009f) Cauzele situaţiei actuale … Principalele cauze care au generat situaţia actuală sunt:– semnarea unor contracte de achiziţii în anul 2008, în valoare de peste 300 milioane de euro, care depăşeşte capacitatea financiară de plată a CNPR;– creşterea numărului de personal şi a cheltuielilor salariale aferente;– implementarea necorespunzătoare a măsurilor prevăzute în Strategia de restructurare a Companiei Naţionale "Poşta Română" – S.A. în vederea declanşării procesului de privatizare a acesteia, aprobată prinHotărârea Guvernului nr. 1.134/2008;– amânarea deciziilor privind construcţia şi automatizarea centrelor regionale de tranzit;– implementarea unor soluţii neviabile în procesul de restructurare, în domeniile:– proiectarea reţelei de transport prioritare (platforma aeriană) – s-au implementat curse directe între 7 oraşe, la o capacitate şi costuri excesive;– înnoirea flotei auto – achiziţia de autovehicule nu s-a realizat în baza necesarului real;– funcţionarea poştei hibride – au fost înfiinţate 4 centre de poştă hibridă, în baza unui parteneriat încheiat în condiţii dezavantajoase pentru CNPR;– ineficienţa cash managementului;– neimplementarea unui sistem IT integrat;– neoptimizarea reţelei de retail şi lipsa segmentării acesteia;– neadaptarea serviciilor express la cerinţele pieţei;– gestionarea ineficientă a clienţilor majori;– neîndeplinirea standardelor de calitate;– neoptimizarea funcţiei de achiziţii.g) Analiza SWOT a CNPR … 

În perioada următoare, CNPR va trebui să gestioneze o serie de provocări, la nivel atât strategic, cât şi organizaţional. Pentru redresarea situaţiei, devine stringentă implementarea măsurilor de restructurare prevăzute în prezenta strategie.III. Obiective ale strategiei de restructurareObiectivul general al strategiei de restructurare a CNPR îl reprezintă transformarea companiei într-o organizaţie profitabilă, competitivă, aliniată la standardele de calitate îndeplinite de către ceilalţi operatori poştali din Uniunea Europeană şi bine poziţionată într-o piaţă de servicii poştale liberalizată total.Obiective specifice:– redresarea financiară a CNPR, astfel încât la sfârşitul anului 2014 să se înregistreze un profit brut de peste 50 mil lei;– creşterea ponderii veniturilor din segmentul de servicii financiare la cel puţin 25% în total venituri CNPR, până la sfârşitul anului 2014;– creşterea ponderii volumului de trimiteri pe segmentul de poştă hibridă la cel puţin 22% în total volum de trimiteri procesat de CNPR, până la sfârşitul anului 2014;– menţinerea cotei de piaţă la cel puţin 75% pe segmentul trimiterilor de corespondenţă, la nivelul anului 2014;– creşterea cotei de piaţă la cel puţin 20% pe segmentul express intern, la nivelul anului 2014.Pentru realizarea obiectivelor se impune adoptarea de măsuri de restructurare, încadrate în două mari grupe, care vizează:– restructurare organizaţională;– restructurare strategică.IV. Principii de restructurarePrincipiile care guvernează restructurarea:1. alinierea reglementărilor şi ofertei comerciale a CNPR la directivele şi practicile din ţările membre ale Uniunii Europene;2. creşterea flexibilităţii CNPR la cerinţele pieţelor pe care acţionează;3. separarea competenţelor, specializarea fiecărui centru de profit şi suport şi diversificarea activităţilor în domenii conexe;4. integrarea completă a unei activităţi într-un centru de suport şi profit;5. evidenţierea strictă a punctelor de interconectare între centrele de profit şi suport;6. măsurarea performanţelor reţelei de retail;7. stabilirea costurilor pe produs şi, respectiv, pe activitate;8. optimizarea, specializarea şi pregătirea personalului pe activităţi;9. optimizarea alocării resurselor;10. respectarea standardelor de calitate aferente serviciilor prestate;11. identificarea clară a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor individuale în noile centre de profit şi suport;12. dezvoltarea de investiţii prin atragerea fondurilor necesare finanţării unor obiective de investiţii în infrastructura operaţională.V. Măsuri de restructurareRestructurarea cuprinde un plan de reorganizare a CNPR, care să permită sustenabilitatea financiară a companiei, bazat pe:– un program preliminar ce constă în reorganizarea structurii regionale;– două linii directoare de reorganizare a CNPR: dezvoltarea a 5 centre de profit şi a 5 centre de suport şi profit;– un set de măsuri care vizează restructurarea strategică.Planul de reorganizare a CNPR pe cele 10 centre de profit şi suport se bazează pe soluţii şi mecanisme viabile, identificate de către echipele de proiect dedicate acestui scop.Obiectivele echipelor de proiect vor viza:– proiectarea noilor entităţi în condiţiile respectării măsurilor cuprinse în strategia de restructurare;– definirea fluxurilor de interconectare între centrele de profit şi suport ale CNPR;– implementarea proiectelor la termenele stabilite.A. Reorganizarea structurii regionaleÎn prezent, structura regională a CNPR*) este organizată în 10 direcţii regionale de poştă, cu următoarea arondare teritorială:Structura regională a CNPRPlecând de la următoarele premise:– actualele direcţii regionale de poştă prezintă o distribuţie neuniformă a numărului de subunităţi poştale pe care le coordonează;– Constanţa, Bacău şi Galaţi sunt regiunile care au cel mai mare potenţial de consolidare;– prevederileLegii nr. 315/2004privind dezvoltarea regională în România, cu modificările şi completările ulterioare, se impune ca reorganizarea structurii regionale poştale să urmeze în principiu strategia guvernamentală privind crearea regiunilor de dezvoltare în România, măsură care va conduce la echilibrarea activităţii la nivelul regiunilor de activitate ale CNPR pe fondul implementării noilor structuri.Regiunile de dezvoltare şi regiunile poştale:

Noua structură regională a CNPR răspunde cerinţelor noilor structuri organizatorice.Paşii următori:– organizarea activităţii în noile regiuni, pe măsura implementării noilor structuri organizaţionale;– implementarea noilor structuri regionale de profit şi suport, în noul context organizatoric, prevăzut la lit. B.Beneficii:– reducerea de costuri administrative, operaţionale şi facilitarea restructurării funcţiilor suport;– eficientizarea actului managerial al CNPR şi în acelaşi timp stabilirea clară a atribuţiunilor ce revin fiecărei reprezentări în teritoriu a centrelor de profit şi suport;– reorganizarea managerială prin întărirea rolului managerial asupra funcţionării reţelei.B. Restructurarea organizaţionalăStructura organizatorică funcţională a C.N. Poşta Română – S.A.Soluţiile de restructurare organizaţională identificate în scopul eficientizării activităţii CNPR constau în reorganizarea pe produs – centre de profit şi în reorganizarea pe activităţi – centre de suport şi profit.1. Reorganizarea pe produs – centre de profit1.1. Sucursala reţea retailScop:– asigurarea interfeţei în relaţia cu clienţii;– asigurarea accesului la serviciile poştale incluse în sfera serviciului universal;– realizarea standardelor de calitate asumate;– dezvoltarea şi rentabilizarea reţelei de subunităţi;– segmentarea reţelei de retail şi pregătirea ei pentru dezvoltarea serviciilor financiare (oficii premium, oficii standard şi oficii de proximitate);– poziţionarea CNPR ca un partener de încredere pentru proiectele cu terţe părţi ce vizează activitatea de retail;– optimizarea structurii regionale;– implementarea sistemului de indicatori de performanţă;– dezvoltarea unei forţe de vânzări dedicate reţelei de retail.Servicii oferite:– întreg portofoliul de servicii al CNPR şi al produselor atrase prin parteneriate.Clienţi-ţintă:– persoane fizice şi persoane juridice fără contract;– clienţi interni (centre de profit şi suport).Beneficii:– profitabilitate operaţională;– optimizarea şi eficientizarea reţelei de retail;– monitorizarea contribuţiei la profit a subunităţilor;– monitorizarea eficienţei serviciilor prestate prin reţeaua de subunităţi şi îmbunătăţirea portofoliului de servicii;– transformarea personalului implicat direct în relaţia cu publicul (oficianţi, agenţi poştali, factori poştali) într-o forţă de vânzări directă.1.2. Sucursala servicii poştaleScop:– pregătirea CNPR în vederea liberalizării totale a pieţei serviciilor poştale, în scopul contracarării efectelor acesteia;– dezvoltarea şi optimizarea serviciilor poştale în concordanţă cu tendinţele manifestate pe piaţa serviciilor de profil;– crearea unei forţe de vânzări specializate;– securizarea clienţilor strategici şi dezvoltarea portofoliului de clienţi pe segmentul serviciilor poştale.Servicii oferite:– Poşta de scrisori;– Mesagerie;– Mandate poştale, interne şi internaţionale;– Distribuţia de drepturi sociale.Clienţi-ţintă:– mari emitenţi de corespondenţă comercială (furnizori de utilităţi, furnizori de servicii de telecomunicaţii, instituţii bancare, instituţii financiare, companii de asigurări, autorităţi ale statului);– firme de marketing direct, firme de mail management;– companii care au ca obiect de activitate vânzarea prin poştă;– societăţile de investiţii financiare.Beneficii:– creşterea veniturilor CNPR din segmentul de servicii poştale;– diversificarea şi fidelizarea portofoliului de clienţi.1.3. Sucursala servicii financiareScop:– dezvoltarea serviciilor financiare existente interne şi internaţionale;– lansarea serviciilor financiar-bancare şi de asigurări prin încheierea de parteneriate;– crearea unei forţe de vânzări specializate;– valorificarea portofoliului de clienţi rezidenţiali existenţi.Servicii oferite:– servicii financiar-poştale interne şi internaţionale;– servicii de transfer de bani intern şi internaţional;– servicii de încasare a diverselor obligaţii de plată;– servicii bancare oferite în parteneriat;– servicii de asigurări oferite în parteneriat;– carduri (de debit, de credit şi pre-paid).Clienţi-ţintă:– furnizori de utilităţi, furnizori de servicii de telecomunicaţii, companii bancare, societăţi financiare, companii de asigurări, administraţii publice centrale şi locale, companii specializate în transfer de bani etc.Beneficii:– creşterea ponderii veniturilor din servicii financiare în total venituri;– extinderea posibilităţilor de achitare, respectiv încasare a diverselor obligaţii de plată;– dezvoltarea portofoliului de clienţi;– fidelizarea clienţilor prin crearea unor oferte personalizate.1.4. Sucursala poşta rapidăScop:– creşterea cotei de piaţă prin dezvoltarea serviciilor express interne şi internaţionale existente;– implementarea serviciului "door-to-door" în zonele urbane;– optimizarea reţelei proprii de distribuţie şi a numărului de localităţi cuprinse în sistem Prioripost;– dezvoltarea unei reţele de transport care asigură livrări în regim Z+1 pentru trimiterile la nivel naţional şi în aceeaşi zi pentru expedierile loco;– crearea unei forţe de vânzări specializate.Servicii oferite:– servicii express interne şi internaţionale.Clienţi-ţintă:– instituţii bancare şi financiare, furnizori de utilităţi şi companii de asigurări;– companii care au ca obiect de activitate comerţul alternativ (vânzarea de mărfuri prin poştă);– diverse companii de dimensiuni mici şi mijlocii care utilizează în prezent serviciile concurenţilor pentru expedierea produselor către destinatarii finali (de exemplu: firme de service auto, distribuitori de cosmetice, firme de confecţii care au puncte de desfacere în teritoriu etc.).Beneficii:– creşterea veniturilor CNPR din segmentul de servicii express;– creşterea gradului de accesibilitate a reţelei în mediul urban;– diversificarea şi fidelizarea portofoliului de clienţi.1.5. Sucursala servicii integrateScop:– dezvoltarea serviciilor integrate de tip "one-stop-shop" care să contracareze efectele substituţiei electronice;– dezvoltarea soluţiilor e-business;– penetrarea unei pieţe de nişă (comunicare digitală şi comerţ electronic);– crearea unei forţe de vânzări specializate.Servicii oferite:– servicii complete pentru expedierea scrisorilor comerciale, facturilor, documentelor bancare şi a altor comunicări comerciale;– servicii complete pentru dezvoltarea vânzării prin poştă;– producţie şi execuţie pentru acţiuni de marketing direct;– servicii informatice pentru suport acţiuni de marketing direct;– management baze de date (construcţie şi administrare baze de date);– marketing direct adresat şi neadresat.Clienţi-ţintă:– marii emitenţi de corespondenţă comercială (instituţii bancare, furnizori de utilităţi, furnizori de servicii de telecomunicaţii, societăţi financiare, companii de asigurări);– marii retaileri (hipermarketuri, supermarketuri etc.) care dezvoltă constant campanii promoţionale;– companii cu obiect principal de activitate comerţul alternativ (vânzarea prin poştă).Beneficii:– creşterea veniturilor CNPR prin oferirea de soluţii integrate, adaptate cerinţelor pieţei;– dezvoltarea portofoliului de clienţi;– fidelizarea clienţilor prin crearea unor oferte personalizate.2. Reorganizarea pe activităţi – centre de suport şi profit2.1. Sucursala afaceri imobiliareScop:– administrarea şi dezvoltarea unitară a patrimoniului imobiliar;– reglementarea statutului juridic al imobilelor şi terenurilor aflate în patrimoniu;– asigurarea spaţiilor pentru centrele de profit şi suport.Servicii oferite:– asigurarea necesarului de spaţii şi terenuri pentru desfăşurarea activităţilor în condiţii optime (achiziţie sau închiriere);– amenajarea spaţiilor conform standardelor şi cerinţelor pentru unităţile de retail.Clienţi-ţintă:– clienţi interni (centre de profit şi suport) şi externi;Beneficii:– îmbunătăţirea imaginii CNPR;– optimizarea costurilor de exploatare şi întreţinere;– valorificarea profitabilă a spaţiilor, terenurilor disponibile şi derularea de afaceri imobiliare (tranzacţii şi schimburi imobiliare, proiectare etc.) în scopul creşterii veniturilor din această activitate.2.2. Sucursala transportScop:– optimizarea activităţii de transport;– dezvoltarea şi diversificarea serviciilor de transport oferite clienţilor interni şi externi;– gestionarea unitară a mijloacelor şi reţelelor de transport;– dezvoltarea activităţii de armurier.Servicii oferite:– activităţi de transport, întreţinere şi reparaţii auto.Clienţi-ţintă:– clienţi interni (centre de profit şi suport) şi externi.Beneficii:– diminuarea cheltuielilor de mentenanţă şi reparaţii;– optimizarea capacităţilor de transport, în funcţie de necesarul diferitelor segmente de transport;– obţinerea de venituri suplimentare din oferirea serviciilor de transport către terţi.2.3. Sucursala Fabrica de timbreScop:– eficientizarea activităţii;– creşterea competitivităţii prin retehnologizarea cu echipamente specifice performante;– diversificarea gamei de produse în vederea atragerii de clienţi externi.Servicii oferite:– concepţie grafică, tehnoredactare, machetare;– tipar – timbre şi efecte poştale, mape, formulare cu regim special, tipizate, calendare, coli cu antet, afişe şi pliante, postere;– alte servicii: confecţionarea de ştampile, confecţionarea de plicuri.Clienţi-ţintă:– clienţi interni (centre de profit şi suport) şi externi.Beneficii:– extinderea gamei de servicii şi produse şi creşterea portofoliului de clienţi;– profitabilizarea serviciilor;– creşterea performanţelor personalului operativ în noile condiţii tehnologice.2.4. Sucursala IT amp;CScop:– gestionarea unitară a sistemului informatic;– implementarea unitară a unui sistem informatic integrat;– asigurarea mentenanţei sistemelor informatice.Servicii oferite:– servicii de software şi hardware, administrare şi operare sisteme informatice;– gestiunea bazelor de date.Clienţi-ţintă:– clienţi interni (centre de profit şi suport) şi externi.Beneficii:– furnizarea de date şi informaţii în timp real nivelului decizional;– flexibilitate la modificările pieţei şi la provocările concurenţiale;– dezvoltarea de aplicaţii informatice necesare diversificării serviciilor;– reducerea costurilor prin standardizarea sistemului IT amp;C;– creşterea productivităţii muncii.2.5. Centrul de pregătire profesionalăScop:– dezvoltarea profesională a personalului CNPR, prin derularea sistematică a programelor de instruire;– asigurarea necesarului de instruire personalului CNPR.Servicii oferite:– servicii de instruire şi perfecţionare profesională.Clienţi-ţintă:– clienţi interni (centre de profit şi suport) şi externi.Impact:– creşterea performanţelor angajaţilor;– îmbunătăţirea imaginii CNPR;– creşterea veniturilor CNPR.3. Reorganizarea activităţilor din centralul CNPRRolul Administraţiei centrale a CNPR în actualul context organizatoric constă în:– asigurarea implementării la nivelul sucursalelor CNPR a legislaţiei şi normelor derivate din directivele europene în domeniul poştal şi a tendinţelor manifestate pe piaţa de profil;– asigurarea respectării condiţiilor impuse prin legislaţia în domeniu privind furnizarea serviciilor din sfera serviciului universal;– asigurarea ansamblului proceselor de management la nivelul sucursalelor CNPR;– controlul şi monitorizarea activităţii de implementare a politicilor şi strategiilor la nivelul sucursalelor;– asigurarea reprezentării CNPR în relaţia cu organismele interne şi internaţionale.Organigrama Administraţiei centrale a CNPR este prezentată în figura nr. 3Figura nr. 3 – Organigrama Administraţiei centrale a CNPRC. Măsuri de restructurare strategicăMăsurile de restructurare strategică se vor implementa sub coordonarea structurilor din centralul CNPR de către centrele de profit şi suport, după caz.1. Sortarea automatăDescrierea măsurii:– introducerea echipamentelor de sortare automată în scopul înlocuirii procesării manuale;– asigurarea sortării detaliate a trimiterilor cu conţinut documente până la nivelul rutei unui factor poştal şi a trimiterilor cu conţinut marfă până la nivelul subunităţii poştale;– realizarea automatizării, conform programului, la nivelul centrelor de sortare: Bucureşti, Cluj-Napoca, Iaşi şi Timişoara, prin atragerea de finanţare şi realizarea investiţiei până la momentul liberalizării totale a pieţei.Gradul de acoperire al codurilor poştale detaliate pe distanţe de factor este prezentat în figura nr. 4.Figura nr. 4 – Gradul de acoperire al codurilor poştale detaliate pe distanţe de factorPaşii următori:– definitivarea bazei de date cu codurile poştale;– realizarea cataloagelor cu codurile poştale atât pe suport fizic, cât şi electronic;– implementarea unui program de promovare în rândul clienţilor privind necesitatea şi beneficiile folosirii codurilor poştale;– identificarea locaţiilor pentru amplasarea centrelor de sortare Iaşi şi Timişoara;– identificarea modalităţilor de finanţare;– stabilirea parametrilor tehnici şi funcţionali ai viitoarelor centre de sortare automate;– iniţierea procedurii de achiziţie.Beneficii:– creşterea calităţii serviciilor;– creşterea productivităţii muncii;– reducerea costurilor operaţionale pe segmentele de distribuţie;– crearea condiţiilor pentru atragerea unor clienţi cu volume semnificative de trimiteri poştale la o singură expediţie;– îmbunătăţirea condiţiilor de muncă pentru salariaţi.2. Reproiectarea serviciilor expressDescrierea măsurii:– dezvoltarea segmentului express şi consolidarea operaţiunilor;– orientarea către client (KAM, servicii personalizate);– portofoliu extins de servicii cu valoare adăugată (implementarea serviciilor de tip "door-to-door");– dezvoltarea noii structuri în vederea atingerii unei poziţii de top pe această piaţă.Paşii următori:– dezvoltarea unei reţele competitive care poate efectua livrări în sistem de viteză Z+1 (Z este ziua prezentării) pentru trimiterile la nivel naţional şi în aceeaşi zi pentru expedierile loco;– reorganizarea lanţului de distribuţie în vederea implementării serviciilor "door-to-door";– extinderea facilităţilor oferite clienţilor;– definirea unei politici comerciale în concordanţă cu cerinţele pieţei şi politicile concurenţiale;– modernizarea portofoliului de servicii în concordanţă cu cererea pieţei;– crearea unei forţe de vânzări specializate;– implementarea de call centers pentru preluarea comenzilor corelat cu managementul de flotă.Beneficii:– creşterea cotei de piaţă pe segmentul express;– diversificarea portofoliului de clienţi;– fidelizarea clienţilor prin crearea unor oferte personalizate care răspund unor cerinţe multiple şi complexe;– optimizarea şi eficientizarea activităţii.3. Lansarea serviciilor bancare şi de asigurăriDescrierea măsurii:– dezvoltarea portofoliului de servicii financiare:– depozite pentru persoane fizice;– credite de consum;– carduri (de debit, de credit şi pre-paid);– produse de asigurări;– schimb valutar.– stabilirea modalităţilor de vânzare a serviciilor financiare prin reţeaua de retail a CNPR.Paşii următori:– definitivarea unor parteneriate cu instituţii financiare, bancare şi societăţi de asigurări;– dezvoltarea unei forţe de vânzări specializate;– elaborarea unor programe de atragere a clienţilor din sfera furnizorilor de servicii de utilităţi, telecomunicaţii, bănci etc.;– pregătirea reţelei retail pentru prestarea serviciilor financiarbancare şi de asigurări.Beneficii:– creşterea portofoliului de clienţi pe segmentul de servicii financiare;– creşterea profitabilităţii CNPR şi implicit a veniturilor realizate din aceste servicii.4. Dezvoltarea Serviciilor integrate – Poştă hibridă, marketing direct integrat4.1. Poştă hibridăDescrierea măsurii:– înfiinţarea a 7 centre de poştă hibridă, proprii CNPR, pentru deservirea clienţilor majori în cadrul centrelor de tranzit, cu capacitate de 0,5-1 milion trimiteri/lună pentru fiecare centru, cu posibilităţi de extindere a capacităţii în sistem modular.Paşii următori:– identificarea oportunităţilor de dezvoltare pe piaţă;– prioritizarea locaţiilor pentru dezvoltarea etapizată a centrelor de poştă hibridă (de exemplu, asigurarea acoperirii în zona Moldova);– identificarea unor surse de finanţare pentru realizarea centrelor de poştă hibridă.Beneficii:– atragerea şi retenţia clienţilor strategici, în special a celor din zona marilor emitenţi de corespondenţă comercială (de exemplu, utilităţi, telecom);– reducerea şi eficientizarea costurilor prin eliminarea segmentului de transport interregional şi prin simplificarea procedurii (eliminarea sortării şi ştampilării manuale);– reducerea timpilor de circulaţie;– simplificarea activităţii clientului de-a lungul lanţului valoric.4.2. Marketing direct integratDescrierea măsurii:– integrarea de-a lungul lanţului valoric a etapelor: gestiunea bazei de date a adreselor, producţie, distribuţie, gestiunea răspunsurilor;– folosirea în comun a facilităţilor de producţie dezvoltate în cadrul proiectului de poştă hibridă, pentru a diminua riscul investiţiei şi a creşte eficienţa.Paşii următori:– integrarea centrelor de poştă hibridă în producţia de marketing direct prin înfiinţarea unei sucursalei specializate de profil;– analiza posibilităţii de extindere a pachetului oferit clienţilor, cu servicii de gestiune a răspunsurilor şi serviciul de gestiune a bazei de date a adreselor;– crearea unor pachete integrate de servicii şi oferirea lor către clienţii existenţi şi potenţiali.Beneficii:– adoptarea unei poziţii de preţ competitive pentru produsul cu valoare adăugată (servicii integrate);– poziţionarea companiei pentru creştere în acest domeniu.5. Gestionarea clienţilor strategici (KAM)Descrierea măsurii:– segmentarea clienţilor, sistematizarea proceselor de vânzare şi dezvoltarea unor procese noi cu instrumente specifice;– planificarea obiectivelor de vânzări, susţinută de monitorizarea constantă a gradului de îndeplinire a acestora;– crearea unui management al clienţilor (KAM şi Small Account) diferenţiat şi activ, corespunzător segmentelor de piaţă gestionate de sucursalele specializate.Paşii următori:– segmentarea clienţilor în funcţie de importanţa acestora şi domeniul în care activează;– crearea unor structuri de vânzări specializate cu reprezentare teritorială la nivelul centrelor de profit;– analiza resurselor interne şi a necesarului de recrutare;– analiza şi validarea instituirii unui sistem de remuneraţie variabilă;– specializarea KAMs, atât pe domeniile-ţintă identificate (telecomunicaţii, utilităţi, servicii financiare, marketing direct etc.), cât şi pe produsele şi serviciile aflate în gestiunea sucursalelor;– stabilirea clară a atribuţiilor şi instruirea KAMs şi a agenţilor de vânzări de la nivelul centrelor de profit;– introducerea integrală a pachetului de instrumente de lucru privind managementul vânzărilor.Beneficii:– creşterea vânzărilor şi a satisfacţiei clienţilor prin accelerarea proceselor de vânzare şi creşterea productivităţii;– management diferenţiat şi activ al clienţilor pentru a asigura retenţia şi a genera cererea etc.;– forţă de vânzări dedicată cu responsabilităţi clar definite.6. Crearea forţei de vânzări retailDescrierea măsurii:– organizarea unei forţe de vânzări retail la nivel teritorial (regional şi judeţean) care să asigure:– dezvoltarea şi implementarea unor strategii de marketing (programe de fidelizare a clienţilor, promoţii etc.) la nivelul subunităţilor poştale, în vederea menţinerii şi atragerii de noi clienţi;– suport în realizarea obiectivelor de vânzări, prin identificarea unor noi segmente de piaţă;– coordonarea şi monitorizarea gradului de îndeplinire a obiectivelor de vânzări (retail);– transformarea oficianţilor poştali şi a factorilor poştali într-o forţă de vânzări directe;– implementarea unui sistem de recompensare pentru performanţe în vânzări;– îmbunătăţirea performanţei echipei de vânzări pe canalul de distribuţie;– dezvoltarea unor programe de instruire pentru forţa de vânzări retail.Beneficii:– menţinerea şi extinderea portofoliului de clienţi;– dezvoltarea unei relaţii eficiente şi profesionale cu clienţii;– creşterea veniturilor din activitatea de retail;– schimbarea atitudinii forţei de vânzări directe în abordarea clienţilor.7. Implementarea sistemului IT integratDescrierea măsurii:– reorganizarea activităţii IT, care să asigure coordonarea eficientă a centrelor de profit şi suport;– unificarea tuturor informaţiilor existente în CNPR şi crearea unui flux informaţional eficient;– implementarea unui sistem IT integrat, utilizabil în toate unităţile CNPR.Interconectarea informaţiilor prin sistemul IT este prevăzută în figura nr. 5.Figura nr. 5Paşii următori:– contactarea unei companii de consultanţă care să asigure auditarea sistemului actual prin selectarea, structurarea şi prioritizarea cerinţelor de achiziţii în vederea implementării unui sistem IT integrat;– realizarea caietului de sarcini şi organizarea unei licitaţii pentru a alege furnizorul soluţiei ERP, furnizor ce va avea şi responsabilitatea integrării;– realizarea unui program de măsuri care să asigure o nouă gândire organizatorică privind coordonarea unitară a sistemului IT din CNPR.Beneficii:– acces facil la un sistem modern de monitorizare, raportare şi control;– identificarea şi stabilirea costurilor alocate unui produs, unor grupe de produse anume, prin monitorizarea tuturor resurselor de-a lungul întregului lanţ valoric;– realizarea unor noi fluxuri informaţionale între centrele de profit şi suport;– reducerea costurilor operaţionale şi creşterea veniturilor.8. Optimizarea activităţii de cash managementDescrierea măsurii:– internalizarea activităţilor de procesare şi transport de numerar;– redimensionarea necesarului de personal;– achiziţionarea unui număr de 400 de autovehicule de transport de valori necesare transportului pe toate segmentele.Paşii următori:– identificarea locaţiilor unde urmează a se amenaja sediile noilor centre de procesare;– asigurarea sistemelor de pază şi securitate;– proiectarea unei aplicaţii informatice;– achiziţionarea utilajelor necesare procesării numerarului (maşini de numărat bancnote, case de bani etc.);– stabilirea necesarului de forţă de muncă.Beneficii:– reducerea cheltuielilor de procesare şi transport de numerar;– gestionarea eficientă a numerarului.VI. Proiecţie economică 2010-2014Proiecţia economică pentru perioada 2010-2014, concretizată în proiecţia principalilor indicatori (tabelul nr. 5), se bazează pe:1. implementarea integrală a măsurilor de restructurare prezentate, care vor conduce la redresarea CNPR începând cu semestrul al II-lea 2011;2. datele Comisiei Naţionale de Prognoză pentru perioada 2011-2014 în ceea ce priveşte cursul de schimb euro, rata medie a inflaţiei şi câştigul mediu pe economie;3. informaţii privind veniturile:– majorările tarifare prevăzute pentru serviciile din sfera serviciului universal în anul 2011 (pentru trimiterile de corespondenţă neprioritară, treapta I de greutate, un ritm de creştere de 20% şi pentru coletele poştale cu greutatea până la 10 kg, un ritm de creştere de 16,7%) şi în anul 2012 (un ritm de creştere de 7% pentru serviciile universale şi neuniversale);– dimensionarea veniturilor din distribuirea de drepturi sociale (se estimează o reducere a acestor venituri în medie cu 3% anual), ţinând seama de prevederile cuprinse în proiectul legii pensiilor, respectiv:– creşterea punctului de pensie pentru pensiile din bugetul asigurărilor sociale de stat cu rata inflaţiei, la care se adaugă jumătate din creşterea reală a salariului mediu brut prognozată pentru anii următori;– comisionul pentru distribuirea pensiilor la domiciliul beneficiarilor este de maximum 1%, negociabil, din valoarea pensiilor plătite;– diminuarea cu 5% în anul 2013 a veniturilor din trimiterile de corespondenţă, ca efect al liberalizării pieţei poştale interne;4. informaţii privind cheltuielile:– s-au luat în calcul evoluţia din perioada 2005-2009 şi măsurile de redresare a situaţiei economico-financiare a CNPR, concretizate în renegocierea unor contracte cu marii furnizori de servicii;– reflectarea în amortizare a achiziţiilor pentru investiţii (echipamente de tipărire, de anvelopare şi maşini de francat) şi achiziţionarea unui sistem IT integrat, precum şi punerea în funcţiune a noilor centre regionale de tranzit automatizate din Bucureşti, Iaşi şi Timişoara, a utilajelor cu care vor fi dotate acestea, precum şi automatizarea centrului regional de tranzit Cluj-Napoca;– cheltuielile cu redevenţele pentru concesionarea terenurilor pentru centrele regionale de tranzit Iaşi şi Timişoara;– internalizarea activităţii de procesare a numerarului şi cheltuielile cu leasingul pentru cele 400 de maşini de transportat valori, începând cu semestrul al II-lea 2011.Proiecţia principalilor indicatori (tabelul nr. 5)Tabelul nr. 5

VII. Principalele obiective de investiţiiMăsurile de restructurare propuse implică realizarea următoarelor obiective principale de investiţii (tabelul nr. 6):Tabelul nr. 6

VIII. Calendar de implementareStrategia de restructurare a CNPR este elaborată într-o structură de activităţi care converg către rezultatul final impus – transformarea CNPR într-o organizaţie profitabilă.În scopul realizării acestui deziderat lucrează echipe de proiect, alocate reorganizării structurii regionale, restructurării organizaţionale şi restructurării strategice.Rolul acestor echipe este acela de a diagnostica situaţia actuală a activităţii pe care o reprezintă, de a analiza modalităţile concrete de organizare, restructurare sau optimizare a activităţii, în funcţie de obiectiv, având în vedere modele de funcţionare în piaţă a unor entităţi cu profil asemănător, precum şi modele de organizare şi funcţionare ale unor operatori poştali internaţionali.Monitorizarea activităţii echipelor de proiect se realizează de către o echipă de management de proiect sub coordonarea unui director de proiect, care are misiunea de a conduce procesul de realizare a proiectelor şi de implementare a măsurilor respective.Calendarul centralizat de implementare a măsurilor de reorganizare a structurii regionale, de restructurare organizaţională şi de restructurare strategică este (tabelul nr. 7):Tabelul nr. 7

––-

	Redacția Lex24 Drept la Sursa!
	Articole Urmărește