HOTĂRÂRE nr. 180 din 9 februarie 2006

pentru aprobarea Acordului dintre Guvernul României, reprezentat de Ministerul Administraţiei şi Internelor, şi Guvernul Confederaţiei Elveţiene, reprezentat de Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi Cooperare, referitor la implementarea programului "Introducerea conceptului poliţiei de proximitate" în România, etapa 1 ianuarie 2005-31 martie 2007, semnat la Bucureşti la 9 noiembrie 2005



În temeiul art. 108 din Constituţia României, republicată, şi al art. 20 din Legea nr. 590/2003 privind tratatele,Guvernul României adoptă prezenta hotărâre. + 
Articolul UNICSe aprobă Acordul dintre Guvernul României, reprezentat de Ministerul Administraţiei şi Internelor, şi Guvernul Confederaţiei Elveţiene, reprezentat de Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi Cooperare, referitor la implementarea programului "Introducerea conceptului poliţiei de proximitate" în România, etapa 1 ianuarie 2005-31 martie 2007, semnat la Bucureşti la 9 noiembrie 2005.PRIM-MINISTRUCĂLIN POPESCU-TĂRICEANUContrasemnează:–––––p. Ministrul administraţiei şi internelor,Paul Victor Dobre,secretar de statMinistrul afacerilor externe,Mihai Răzvan UngureanuMinistrul finanţelor publice,Sebastian Teodor Gheorghe VlădescuBucureşti, 9 februarie 2006.Nr. 180. + 
Anexa ACORD între Guvernul României, reprezentat de Ministerul Administraţiei şi Internelor, şi Guvernul Confederaţiei Elveţiene, reprezentat de Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi Cooperare, referitor la implementarea programului "Introducerea conceptului poliţiei de proximitate" în România, etapa 1 ianuarie 2005-31 martie 2007*)–––-Notă …
*) Traducere.Guvernul României, reprezentat de Ministerul Administraţiei şi Internelor, şi Guvernul Confederaţiei Elveţiene, reprezentat de autoritatea sa competentă, Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi Cooperare, denumite în continuare părţi contractante,luând în considerare Acordul dintre Guvernul României şi Guvernul Confederaţiei Elveţiene privind cooperarea tehnică, semnat la Bucureşti la 8 noiembrie 1995,pentru a orienta procesul de tranziţie spre economia de piaţă, precum şi pentru a susţine iniţiativa privată în vederea acordării de asistenţă reformei în domeniul poliţiei şi justiţiei,au convenit următoarele: + 
Articolul 1Condiţii generale şi definiţii1.1. Oriunde sunt folosiţi în conţinutul prezentului acord, dacă nu se prevede altfel în context, următorii termeni au înţelesul care urmează:a) Programul înseamnă Proiectul documentului; … b) MAI înseamnă Ministerul Administraţiei şi Internelor al Guvernului României; … c) AEDC înseamnă Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi Cooperare a Departamentului Federal pentru Afaceri Străine, Guvernul Confederaţiei Elveţiene; … d) AE înseamnă agenţia executantă; … e) anexele (Proiectul documentului; Cadrul evolutiv al proiectului şi suplimentul la acesta: activităţi adiţionale – anexa 1; Privire de ansamblu asupra realizărilor perioadei anterioare – anexa 2; Organizarea proiectului – anexa 3; Programul activităţilor în anul 2005 – anexa 4) fac parte integrantă din prezentul acord; … f) obligaţiile AE sunt definite prin "mandate cu managementul de acumulare a fondurilor" între AEDC şi AE, cu referire la pachetele de activităţi, denumite în continuare contracte, fiecare făcând parte integrantă din prezentul acord. …  + 
Articolul 2Scopurile Programului2.1. Începând cu înfiinţarea structurilor la sfârşitul anului 2000 şi pe baza rezultatelor perioadelor anterioare ale Programului, părţile contractante continuă să introducă poliţia de proximitate în România. Scopurile Programului sunt descrise în Proiectul din 25 septembrie 2005.2.2. Durata Programului este de la 1 ianuarie 2005 până la 31 martie 2007. Nu este prevăzută nici o extindere a Programului. + 
Articolul 3Costul Programului şi finanţarea3.1. Costurile totale ale Programului finanţat de Confederaţia Elveţiană se vor ridica la maximum 1.250.000 franci elveţieni. Confederaţia Elveţiană va face posibilă alocarea acestei sume, bazându-se pe bugetele parţiale detaliate, referitoare la pachetele de activităţi definite de părţile contractante, succesiv, pentru fiecare interval de timp, pentru a asigura răspunsurile eficiente şi corecte la necesităţi prin utilizarea eficientă a fondurilor pe parcursul implementării ultimei faze a Programului. Acest mod de desfăşurare a activităţii şi de planificare a efectuării plăţilor din ultima fază a Programului va permite realizarea scopurilor Programului prin obţinerea unui impact sporit.3.2. MAI va contribui la această etapă a Programului cu până la aproximativ 20% din subvenţiile elveţiene, în principal prin munca depusă de angajaţii săi (vezi art. 10). + 
Articolul 4Circuitul fondurilor şi contribuţiilor financiareAEDC va transfera plăţile anticipate pentru Program în contul AE în Confederaţia Elveţiană. Contul operat de către AE este specificat în contractul semnat între AEDC şi AE. + 
Articolul 5Programul organizării şi implementarea5.1. Implementarea programului şi managementul vor fi împărţite de către părţile contractante.5.2. Strategia Programului va fi definită şi controlată de consiliul director, în care partea română şi partea elveţiană vor fi reprezentate deopotrivă. Organizarea şi funcţionarea cooperării sunt stipulate în anexa nr. 3 la prezentul acord.5.3. Activitatea consiliului director va fi evaluată prin întâlniri semestriale. De asemenea, se pot organiza întâlniri oricând este necesar. Reprezentanţi din rândul participanţilor la Program pot fi invitaţi la aceste întâlniri.5.4. În cadrul prezentului acord, şefii şi coordonatorii români ai proiectului sunt numiţi de structurile beneficiare din cadrul MAI.5.5. În cadrul prezentului acord, un reprezentant local al şefului de proiect elveţian desfăşoară activităţi cuprinse în Program, fiind numit şi plătit de către AE.5.6. AE, însărcinată cu managementul, este responsabilă cu implementarea Programului în faţa consiliului director şi a AEDC. + 
Articolul 6Monitorizare şi coordonare6.1. Responsabilităţile pentru sarcinile de control vor fi împărţite între părţi în conformitate cu participarea lor la Program.6.2. Instrumentele de control aplicate trebuie să fie definite în conformitate cu necesităţile Programului (pregătire, furnizare de echipament, transport etc.).6.3. Conceptul PEMT (planificare, evaluare, monitorizare şi transpunere în acţiune) promovat de AEDC va furniza baza pentru control.6.4. Monitorizarea va acoperi patru mari domenii de interes: rezultate, proces, impact şi context.6.5. Activităţile de monitorizare trebuie să fie executate de către toţi partenerii implicaţi în Program şi vor fi definite de consiliul director în conformitate cu prezentul acord. + 
Articolul 7Raportarea7.1. În principal raportarea se va baza pe monitorizarea progresului realizat cu privire la indicatorii prevăzuţi în matricea logică a Programului.7.2. Forma şi structura rapoartelor, precum şi frecvenţa acestora trebuie să fie definite de consiliul director în funcţie de destinaţia acestora.7.3. Consiliul director îşi va asuma responsabilitatea aprobării rapoartelor.7.4. AE este responsabilă pentru elaborarea şi înaintarea rapoartelor la AEDC şi MAI. Raportarea va furniza AEDC informaţiile necesare propriei sale analize, care urmează să fie prezentată factorilor de decizie elveţieni. + 
Articolul 8Contabilitate şi audit8.1. AE va păstra dosarele şi bilanţurile referitoare la operaţiunile executate, resursele şi cheltuielile efectuate pentru derularea Programului, în conformitate cu prevederile legislaţiei elveţiene.8.2. Auditurile locale se vor realiza la solicitarea uneia dintre părţile contractante.8.3. AE este responsabilă pentru managementul şi contabilitatea corespunzătoare a conturilor Programului în România şi Confederaţia Elveţiană, conform contractului încheiat cu AEDC. + 
Articolul 9AE, personalul de consultanţă9.1. Personalul AE destinat Programului va consilia şi va pregăti personalul român cu privire la toate problemele legate de dezvoltarea capacităţilor, managementul şi implementarea Programului.9.2. Funcţiile, atribuţiile şi responsabilităţile AE sunt stabilite în contractul dintre AEDC şi AE. + 
Articolul 10Obligaţiile părţii române10.1. Pe toată durata prezentului acord, MAI va fi responsabil de implementarea şi managementul Programului la nivel naţional.10.2. MAI va sprijini Programul prin furnizarea de:● resurse umane solicitate (pentru organizare, coordonare, participare, traducere, cooperare, derulare);● facilităţi de transport (exceptând transportul aerian) pentru propriul personal, propriii participanţi şi pentru experţii elveţieni în România;● localităţi/săli pentru desfăşurarea atelierelor de lucru şi seminariilor în România;● cazare şi masă, precum şi suportarea cheltuielilor pentru personalul propriu şi pentru participanţii în cadrul Programului, în România. + 
Articolul 11Obligaţiile părţii elveţiene11.1. Pe toată durata prezentului acord AEDC va furniza mijloacele financiare destinate realizării Programului, care se ridică la suma de 1.250.000 franci elveţieni, aşa cum este stipulat în art. 3 alin. 3.1.11.2. AEDC poate lua în considerare mărirea sumei totale a contribuţiei elveţiene. În acest caz, prezentul acord va fi modificat în consecinţă. + 
Articolul 12Taxe şi impozitePrezentul acord este guvernat de dispoziţiile Acordului dintre Guvernul României şi Guvernul Confederaţiei Elveţiene privind cooperarea tehnică, semnat la Bucureşti la 8 noiembrie 1995, în ceea ce priveşte taxele şi impozitele. + 
Articolul 13Procurarea bunurilor şi serviciilor13.1. Bunurile şi serviciile ce urmează a fi finanţate din contribuţia elveţiană vor fi procurate în conformitate cu legislaţia elveţiană.13.2. Procurarea acestora în Confederaţia Elveţiană se va realiza în conformitate cu legislaţia elveţiană şi sub responsabilitatea AEDC. + 
Articolul 14Proprietatea şi utilizarea echipamentului pe care îl presupune Programul14.1. Tot echipamentul finanţat prin contribuţie elveţiană va deveni proprietatea părţii române, odată cu intrarea acestuia în România sau cumpărarea de pe piaţa locală; va fi utilizat exclusiv pentru derularea Programului şi nu va fi folosit în alte scopuri, fără aprobarea prealabilă, în scris, a AEDC.14.2. Indiferent de situaţie, AEDC nu îşi asumă nici o responsabilitate în legătură cu echipamentul şi materialele menţionate. Dacă din anumite motive Programul ar putea fi întrerupt, echipamentul furnizat prin contribuţie elveţiană va trebui folosit conform celor ce se vor stabili în scris de către cele două părţi contractante. + 
Articolul 15Dispoziţii speciale15.1. Părţile contractante îşi exprimă preocuparea comună în lupta împotriva corupţiei care poate periclita buna guvernare şi folosirea corespunzătoare a resurselor necesare dezvoltării şi, în plus, pune în pericol competiţia corectă şi deschisă bazată pe preţ şi calitate. De aceea, ele îşi declară intenţia de a-şi uni eforturile în lupta împotriva corupţiei şi, în special, declară că orice ofertă, cadou, plată, remuneraţie sau beneficiu de orice fel, considerat drept un act ilegal sau o practică coruptă, nu a fost şi nici nu va fi făcut, direct sau indirect, vreunei persoane, oricine ar fi, în perspectiva unei recompensări sau punerii în practică a prezentului acord. Orice act de acest tip constituie un motiv suficient pentru a justifica anularea prezentului acord ca urmare a procurării sau obţinerii unor foloase necuvenite ori adoptarea oricăror alte măsuri de corecţie prevăzute de legea în vigoare.15.2. Părţile contractante convin asupra faptului că respectarea principiilor democratice şi drepturilor fundamentale ale omului, aşa cum au fost prevăzute în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului, călăuzeşte politicile interne şi externe ale celor două părţi şi constituie un element esenţial pentru a fi pe o poziţie de egalitate faţă de obiectivele prezentului acord. + 
Articolul 16Rezolvarea divergenţelorDivergenţele rezultate în urma interpretării sau aplicării prevederilor prezentului acord vor fi soluţionate pe cale diplomatică, prin negocieri între părţile contractante. + 
Articolul 17Intrarea în vigoare şi încetarea valabilităţii17.1. Prezentul acord va intra în vigoare la data la care partea română va notifica părţii elveţiene îndeplinirea procedurilor interne necesare pentru intrarea în vigoare.17.2. Acordul îşi păstrează valabilitatea până la data la care ambele părţi contractante şi-au îndeplinit obligaţiile asumate.17.3. Părţile contractante pot modifica sau completa, în scris, prezentul acord, urmând procedurile prevăzute la alin. 17.1.17.4. Prezentul acord poate fi oricând denunţat de orice parte contractantă printr-o notificare scrisă către cealaltă parte contractantă. Denunţarea produce efecte după 90 de zile de la data primirii notificării de către cealaltă parte contractantă.Semnat la Bucureşti la 9 noiembrie 2005, în două exemplare originale în limba engleză, ambele texte fiind egal autentice.Pentru Guvernul României,Vasile Blaga,ministrul administraţiei şi internelorPentru Guvernul Confederaţiei Elveţiene,Jean-Claude Richard,ambasadorul Confederaţiei Elveţiene în RomâniaINTRODUCEREA POLIŢIEI DE PROXIMITATE ÎN ROMÂNIAProiectul documentului1 ianuarie 2005-31 martie 2007redactat de Peter Schorer, BSP, St. Gallen, în colaborare cu Peter Bachmayer, Heidelberg, din partea Agenţiei Elveţiene pentru Dezvoltare şi Cooperare – AEDC, Berna, Confederaţia ElveţianăRezumatLa doi ani după începerea proiectului "Introducerea Poliţiei de Proximitate (PdP)", acest document propune prelungirea acestuia pentru încă doi ani, în 2005 şi 2006, cu finalizare în martie 2007.Fundamentare: În perspectiva aderării la UE în 2007, România necesită o transformare radicală a statului şi societăţii. În general, democratizarea, demilitarizarea şi descentralizarea fortelor de poliţie şi transformare acestora într-o poliţie orientată către cetăţeni şi servicii reprezintă părţi esenţiale ale acestei reforme. Experienţa elveţiană şi asistenţa pot contribui la sporirea acestei dezvoltări importante.Perioada anterioară: accentul a fost pus pe pregătirea viitorilor ofiţeri de poliţie, pe înstruirea ofiţerilor activi de poliţie şi pe crearea conştiinţei în societatea civilă. Rezultatele încurajatoare necesită acum o re-instituire şi consolidare susţinută.Obiective şi realizări: Poliţia de proximitate ar trebui inclusă permanent în structura Poliţiei Române. Proiectul are ca scop ca Poliţia Română să asigure, la diferite nivele, exercitarea unui management necesar al schimbării. Proiectul speră să realizeze următoarele: modificarea bazei legale existente, pregătirea în tehnicile managementului modern şi în analiza tranzacţională a ofiţerilor de poliţie activi, pregătirea în domeniul poliţiei de proximitate în şcolile româneşti de poliţie, campania pentru poliţia de proximitate în societatea românească, ce include două sondaje de opinie, implementarea la nivel local, "Proiecte de Marketing de Siguranţă" practice şi, într-o mai mică măsură, îmbunătăţirea infrastructurii şi echipamentului. Conceptul PdP va fi implementat de asemenea şi la poliţia de frontieră română. Implementarea activităţilor va începe la sfârşitul anului 2005.Partener şi aria de intervenţie: Proiectul va interveni în toate cele 8 regiuni ale ţării, partenerul legal al AEDC este Ministerul Administraţiei şi Internelor.Riscuri: implementarea proiectului ar putea fi împiedicată de o discontinuitate dominantă în administraţia publică şi situaţia juridică. Rezistenţa la nou poate persista în structura de poliţie, care încă arată semnele unei atitudini militare tradiţionale. Sunt necesare eforturi, răbdare şi timp.Potenţial: un management de elită al poliţiei centrat pe reformă şi un guvern angajat să conducă România către intrarea în UE sunt premise foarte promiţătoare pentru proiect. Un segment considerabil al factorilor de conducere la nivel mediu şi superior din poliţie este motivat sau chiar entuziast în legătură cu noua activitate de poliţie.Bugetul şi organizarea proiectului: un comitet comun va conduce proiectul şi va superviza managementul. Contribuţia elveţiană la buget totalizează 1,25 milioane de franci elveţieni.1. Fundamentarea proiectului1.1 Contextul social şi politic al proiectuluiDin 1945 până în 1990, economia României s-a dezvoltat foarte puţin. Pe parcursul acestei perioade, în ciuda condiţiilor preliminare naturale bune. România s-a afundat în sărăcie. Dar, numai prin deschiderea ei către economia de piaţă liberă, populaţia a fost sensibil afectată de acest fapt. Pe parcursul ultimilor câţiva ani, economia s-a schimbat, evident, în bine. În prezent, aceasta are un efect pozitiv asupra populaţiei din centrele economice. Simultan, rata inflaţiei a scăzut simţitor (de la 56% în 1999 la 12% în 2004). Cu toate acestea, rata totală a inflaţiei începând din 1990 a avut efecte nimicitoare asupra populaţiei cu un venit mic sau fără venit, în special asupra pensionarilor. Acest lucru a generat serioase probleme sociale.Dezvoltarea administraţiei publice pe parcursul ultimilor ani a înregistrat progrese mai mici decât cea economică. Capacităţile administrative ar putea fi întărite în continuare, pentru a crea un mediu mai bun de afaceri. Pe de altă parte, alegerile la nivel judeţean (iunie 2004) şi la nivel naţional (noiembrie-decembrie 2004), care s-au finalizat cu schimbarea guvernului, au arătat o dezvoltare pozitivă cu privire la înţelegerea regulilor democratice.În octombrie 2004, Comisia Europeană a declarat că aşteaptă ca România să îndeplinească toate criteriile pentru a deveni membru şi să se pregătească pentru aderare până la 1 ianuarie 2007. Prin închiderea tuturor capitolelor de negociere la termenul stabilit România a luat o opţiune serioasă în ce priveşte aderarea la Uniunea Europeană. Unul dintre aceste capitole se referă la Justiţie şi Afaceri Interne. În măsura în care priveşte forţele de poliţie în special, cuvintele-cheie sunt: descentralizarea efectivă şi delegarea responsabilităţilor unităţilor teritoriale; politica modernă de resurse umane; decizii strategice cu privire la sistemul poliţienesc dual (poliţie şi jandarmerie) sau unitar; circuitul informaţiilor între instituţiile de implementare a legii; cooperarea între aceste instituţii şi legislaţia compatibilă care defineşte responsabilităţile şi cooperarea între toate instituţiile de aplicare a legii. Negocierea de către România a capitolului 24 J.A.I. a fost dificilă şi chiar dacă termenul decembrie 2004 nu a fost depăşit. Uniunea Europeană a impus anumite măsuri excepţionale şi de precauţie sub forma clauzelor de salvgardare.Ministerul Administraţiei şi Internelor din România declară că negocierea capitolului 24 Justiţie şi Afaceri Interne (JHA) a fost dificilă:"Chiar dacă termenul de decembrie 2004 a fost respectat, Uniunea Europeană a impus anumite măsuri excepţionale şi de precauţie sub forma clauzelor de salvgardare. În ceea ce priveşte domeniul JAI, România poate fi supusă la două clauze de salvgardare:– clauza de suspendare (amânarea aderării cu un an). Clauza poate fi activată ca urmare a neîndeplinirii a 7 cerinţe privind J.A.I. (şi alte 4 legate de concurenţă) dintre care 4 sunt de competenţa Ministerului Administraţiei şi Internelor.– clauza de salvgardare prevăzută şi în cazul celor 10 state ce au aderat recent la Uniunea Europeană (de suspendare a unor drepturi conferite de acquis, până la îndeplinirea obligaţiilor aferente, dar fără amânarea aderării). Pentru evitarea activării clauzelor de salvgardare pentru neîndeplinirea cerinţelor legate de domeniul ordinii şi siguranţei publice, Guvernul României prin Hotărârea nr. 196/2005 a aprobat „Strategia Ministerului Administraţiei şi Internelor de realizare a ordinii şi siguranţei publice, pentru creşterea siguranţei cetăţeanului şi prevenirea criminalităţii stradale”, prin care au fost delimitate atribuţiile şi competenţele în domeniul ordinii şi siguranţei publice, în sensul că Poliţia Română menţine ordinea şi siguranţa publică la nivel naţional, iar Jandarmeria Română asigură şi restabileşte ordinea şi siguranţa publică la nivel naţional.Strategia defineşte conceptele de menţinere, asigurare şi restabilire a ordinii publice, astfel:– menţinerea ordinii publice reprezintă ansamblul măsurilor, activităţilor şi acţiunilor organizate şi desfăşurate cotidian de către forţele de ordine şi siguranţă publică, pentru funcţionarea normală a instituţiilor statului;– asigurarea ordinii publice cuprinde măsurile ce se întreprind pentru respectarea legalităţii, prevenirea şi descurajarea unor acţiuni care vizează tulburări sociale sau manifestări de violenţă pe timpul adunărilor şi manifestaţiilor publice, activităţilor culturale şi sportive;– restabilirea ordinii publice reprezintă ansamblul măsurilor legale întreprinse pentru repunerea acesteia în situaţia iniţială, atunci când a fost tulburată grav, prin mijloace paşnice ori prin folosirea exclusivă a forţei.De asemenea, potrivit Strategiei Actualizate privind reforma instituţională a Ministerului Administraţiei şi Internelor în perioada 2005-2006, aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 306/2005, în anul 2006 urmează a fi constituit Departamentul ordine şi siguranţă publică, ca structură a aparatului central al Ministerului Administraţiei şi Internelor.Departamentul ordine şi siguranţă publică va cuprinde componentele de ordine şi siguranţă publică subordonate Ministerului Administraţiei şi Internelor, respectiv Poliţia Română, Jandarmeria Română, Poliţia de Frontieră Română, Autoritatea pentru străini, Oficiul Naţional pentru Refugiaţi, Unitatea Specială de Aviaţie şi Grupul Special de Protecţie şi Intervenţie "Acvila".Structura poliţiei naţionale a fost discutată frecvent, dar nu au fost schimbate prea mult în ultimii ani. Pe lângă o reorganizare a poliţiei de ordine publică şi implementarea PdP în cadrul noii structuri, nu au existat schimbări semnificative. La sfârşitul lunii noiembrie şi mijlocul lunii decembrie 2004, a fost creată şi adoptată noua bază juridică pentru poliţia municipală ("poliţia comunitară"). Aceasta nu este nici foarte adecvată să clarifice şi nici să împartă responsabilităţile dintre autorităţile de aplicare a legii, fiind în prezent dezbătute de guvern.În ciuda schimbărilor frecvente de personal la nivelul conducerii poliţiei, se doreşte să se ajungă la o mentalitate a forţelor de poliţie orientată pe servicii. Noul guvern – după ce a schimbat doar câteva persoane din funcţii de conducere la începutul anului 2005 – a schimbat brusc aproape toate persoanele din funcţii de conducere din cadrul IGPR şi inspectoratelor judeţene. Mulţi dintre noii lideri sunt tineri şi doresc să promoveze poliţia de proximitate. Inspectorul General al Poliţiei Române, recent numit, este unul dintre cei mai importanţi promotori ai poliţiei de proximitate în România, iar noul inspector al poliţiei de frontieră s-a ocupat de chestiuni legate de PdP şi a promovat acest concept în fosta sa calitate de adjunct al inspectorului general al Poliţiei Române.Întrucât UE solicită insistent transformarea poliţiei într-o forţă modernă şi orientată pe cetăţean şi crearea unei structuri de poliţie adecvate, noul guvern intenţionează să satisfacă aceste cereri cât mai curând posibil, iar liderii politici doresc să obţină un sprijin cât mai puternic.1.2. Justificarea proiectuluiO societate care trebuie să facă faţă schimbărilor de la statul totalitar la democraţie are nevoie de timp şi sprijin sub multe aspecte. În cadrul construcţiei democraţiei, cetăţenii trebuie să înţeleagă noile structuri naţionale şi să capete încredere în acestea. Numai dacă cetăţenii pot stabili o atitudine pozitivă în ceea ce priveşte noul sistem, ei se vor angaja să dezvolte propriul stat într-o direcţie democratică.Anterior anului 1989, forţele române de poliţie erau strict organizate pe baze ierarhice şi semi-militar, ceea ce nu este compatibil cu o democraţie orientată către cetăţeanul modern.Poliţia este unul dintre cei mai vizibili şi palpabili reprezentanţi ai statului. Pentru o dezvoltare democratică, este foarte important să se creeze o interfaţă uniformă între societate şi poliţie. Astăzi, poliţia de proximitate este o parte esenţială a oricărei poziţii moderne. După lunga perioadă de dictatură anterioară anului 1989, este necesară în mod imperativ schimbarea fostei poziţii "miliţia", care era folosită pentru a observa, a urmări şi a oprima, într-o poliţie orientată către servicii. O astfel de contribuţie pentru construcţia democratică este principalul motiv pentru ca AEDC să intervină în proiectele poliţiei de proximitate în câteva ţări din sud-estul Europei, cu un anumit accent pe România.Întoarcerea României către Uniunea Europeană a determinat o schimbare radicală a muncii de poliţie necesare şi inevitabile. În anul 2004, s-a decis că România se va integra în UE în 2007, dacă va fi îndeplinit un anumit număr de condiţii. În acest context, condiţiile importante în domeniul poliţiei sunt:● demilitarizarea forţelor de poliţie● descentralizarea unităţilor de poliţie● îmbunătăţirea interfeţei dintre poliţie şi cetăţeniDemilitariatarea a fost realizată din punct de vedere juridic, titlurile şi gradele militare fiind oficial desfiinţate. Dar, atitudinea conducerii, tratamentul aplicat personalului şi interacţiunea cu cetăţenii şi instituţiile sociale ale acestora arată încă semne ale unui stil sau atitudine tradiţională (militară), nu numai la poliţia naţională, ci şi la poliţia de frontieră.Descentralizarea este mult discutată, pot fi enumerate câteva progrese în legislaţie şi chiar implementare în câteva domenii. Dar nu a fost realizată deocamdată o repartizare clară a competenţelor, responsabilităţilor şi fondurilor la nivel naţional, judeţean şi municipal. Desigur, o descentralizare cere timp şi trebuie să fie experimentată. De la începutul anului 2005, mişcarea către o mai mare descentralizare este sprijinită în special de noii primari ai oraşelor mari care intenţionează – pe baza unei noi legi – să deţină propriile forţe de poliţie datorită responsabilităţii lor juridice de a respecta legea şi ordinea în localitate.Demilitarizarea şi descentralizarea sunt factori importanţi pentru a îmbunătăţi interacţiunea dintre poliţie şi cetăţeni. Munca poliţiei de proximitate necesită iniţiativă şi responsabilitate proprie a ofiţerilor de poliţie, ceea ce nu este posibil în cazul unor structuri tradiţionale strict ierarhizate. La nivelul străzii, în marile oraşe, poliţia de proximitate este deja vizibilă, părând a fi făcute mai multe progrese în acest caz, decât în domeniile demilitarizării sau descentralizării poliţiei.În acest context, rămâne necesară continuarea acordării sprijinului în ceea ce priveşte implementarea şi activitatea poliţiei de proximitate. Este obligatoriu ca structurile de poliţie să fie influenţate, atât cu privire la organizarea poliţiei, cât şi cu privire la aptitudinile şi cultura managerială. Poliţia de proximitate va fi acceptată ca mentalitate generală de lucru a întregii poziţii, va fi inclusă ca serviciu special în cadrul structurilor poliţieneşti şi va câştiga susţinere.1.3. Perioada anterioarăÎntre 2000 şi 2002 experienţa pozitivă câştigată prin cele două proiecte-pilot sprijinite de Elveţia în judeţele Argeş şi Neamţ au încurajat partenerul român să solicite asistenţă în continuare pentru introducerea poliţiei de proximitate în întreaga ţară. O astfel de intensificare a fost decisă într-o convenţie bilaterală între Guvernele român şi elveţian, în martie 2003, care a încheiat Acordul pentru Cooperare Tehnică din 1995 şi scrisoarea de intenţie din 1999 dintre Poliţia şi Ministerul de Justiţie elveţiene şi Ministerul de Interne român.Pentru a schimba o mare organizaţie înzestrată cu o anumită mentalitate şi tradiţii înrădăcinate adânc, este nevoie de timp îndelungat, răbdare şi eforturi.Acordul dintre Guvernul României şi Guvernul Confederaţiei Elveţiene se referă la introducerea poliţiei de proximitate*1) în România*2). În perspectiva anilor 2003 şi 2004 părţile contractante au hotărât să introducă poliţia de proximitate în cel puţin 75% din oraşele mari din România, să organizeze cursuri de Analiză Tranzacţională (AT) şi alte forme de pregătire, realizate în sprijinul poliţiei de proximitate, să stabilească locul poliţiei de proximitate în contextul educaţiei poliţieneşti, să informeze poliţia şi populaţia în legătură cu conceptul poliţiei de proximitate şi să pregătească extinderea acesteia în toate oraşele mari din România în 2005 şi 2006.––––*1) În continuare termenul Poliţia de Proximitate (PdP) este folosit în locul celui folosit normal "Poliţia de Proximitate (CP)" pentru a evita confuzia cu "Poliţia Comunitară", termen folosit în România pentru forţele poliţieneşti de la nivelul municipal, aflate sub controlul primarului.*2) vezi "Monitorul Oficial al României, nr. 557 din 04.08.2003.Strategia proiectului abordează sarcinile la trei niveluri diferite:● Pregătirea viitorilor ofiţeri de poliţie. Acest lucru conduce direct spre activităţi cu reprezentanţi ai celor 5 instituţii de pregătire ale poliţiei din ţară. De la bun început, tinerii studenţi ar trebui să fie informaţi despre necesitatea şi avantajele poliţiei de proximitate.● Instruirea ofiţerilor de politie activi. Specializarea sub forma seminariilor, a atelierelor de lucru şi a altor evenimente reprezintă mijloace importante pentru ca acest grup-ţintă să desfăşoare munca de poliţie. Bineînţeles, au fost şi încă mai sunt dificultăţi în schimbarea atitudinilor şi comportamentelor, care au fost valabile de ani de zile şi care nu mai pot fi convingătoare pentru fiecare persoană din cadrul forţelor de poliţie.● Formarea conştiinţei în rândul societăţii civile şi al forţelor de poliţie. Astăzi, cetăţenii pot solicita autorităţilor drepturi şi tratamente care nu a fost folosite până acum în România. Relaţiile dintre cetăţeni şi poliţie reprezintă subiectul schimbării necesare: climatul în societatea civilă şi atmosfera în rândul forţelor de poliţie au nevoie de o schimbare. Campaniile de relaţii publice sunt măsuri importante care sprijină această schimbare.Implementarea strategiei a fost orientată de trei principii:● poliţia de proximitate trebuie să aibă o bază legală clară. Legile, regulile şi reglementările trebuie să fie adaptate şi modificate.● opinia publică cu privire la poliţia de proximitate trebuie să fie atent monitorizată, pentru a cunoaşte starea de fapt şi schimbarea acesteia pe parcursul proiectului● proiectul poate contribui la introducerea poliţiei de proximitate în România, dar dificultăţile introducerii efective trebuie să fie rezolvate chiar de către instituţiile româneşti.Proiectul a ales o abordare ascendentă (de jos în sus): Principala preocupare a constituit-o pregătirea specialiştilor pentru poliţia de proximitate în oraşe, la "nivelul străzii". Simultan, au fost oferite informaţiile necesare managementului. A urmat pregătirea managementului superior şi a celui mediu cu privire la temele operaţionale şi strategice imediat ce exemplele practice au fost terminate.Realizările proiectului au fost monitorizate îndeaproape de către managementul proiectului în câteva regiuni ale ţării. În plus, au fost evaluate de către o misiune UE din ianuarie până în martie 2004. Ambele investigaţii au ajuns la aceleaşi concluzii:● S-a realizat Introducerea poliţiei de proximitate la nivelul străzii. "Implementarea programului poliţiei de proximitate se află într-un stadiu avansat în zonele urbane…"*3), dar integrarea susţinută a conceptului în celelalte structuri organizaţionale ale poliţiei necesită încă îmbunătăţiri. Poliţia de proximitate nu este, în realitate, inclusă încă în structura şi strategia întregii poziţii.––––*3) Nick Phillips – UK MTE, Raportul de Audit, Activitatea de poliţie în România – Programele de Cooperare ale Comunităţii, Poziţia Curentă – Martie 2004, pagina 25f.● Impresionant este "nivelul entuziasmului pentru concept, care a fost arătat de către poliţiştii de proximitate înşişi,… nu există dubiu, că aceia care au văzut, cred în concept şi în caracteristica lui de a furniza, în primul rând, o interfaţă a raportului poliţie/comunitate şi, în al doilea rând, o reală capacitate de rezolvare în mod pro-activ a problemei". (…) "Ceea ce este mai mult decât remarcabil, este faptul că aceşti ofiţeri demonstrează entuziasm, în ciuda unui fond inadecvat de resurse. Acesta se manifestă în cea mai mare parte a aspectelor, folosesc propriile telefoane mobile, lucrează cu puţin sau fără echipament IT sau software şi fără a fi plătiţi pentru timpul suplimentar"*3)–––-*3) Nick Phillips – UK MTE, Raportul de Audit, Activitatea de poliţie în România – Programele de Cooperare ale Comunităţii, Poziţia Curentă – Martie 2004, pagina 25f.● Poliţia de proximitate a fost inclusă în programa de învăţământ a noilor poliţişti.● Poliţia de proximitate, ca termen, este cunoscută pe larg în societatea românească, în special prin canalele de televiziune. Dar, încă nu a fost înţeles în detaliu sensul poliţiei de proximitate.S-a realizat mult: Cel mai important obiectiv prevăzut pentru 2003 şi 2004 a fost realizat în cea mai mare parte, dar, bineînţeles, mai rămân încă multe de făcut. În anexa 2, este oferită o imagine de ansamblu.În primele 8 luni din 2005, sprijinul în ceea ce priveşte implementarea PdP a continuat, cu o monitorizare extinsă a PdP în marile oraşe. Dar, pe lângă aceasta, sprijinul s-a concentrat mai mult pe cunoştinţele de management în sens mai larg, privind marketingul securităţii pentru a dezvolta proiecte concrete în cooperare cu alţi parteneri, privind managementul atelierelor de lucru pentru conducerea de nivel mediu şi înalt, privind crearea unei noi baze legale pentru PdP şi privind pregătirea mai multor instructori AT pentru a accelera extinderea AT la întreaga poliţie. Faptul că la această activitate au participat personal cei mai înalţi reprezentanţi ai IGPR demonstrează că partenerii români acceptă deţinerea acestui proiect.1.4. Experienţa acumulată● Evaluarea iniţială conform căreia introducerea susţinută a poliţiei de proximitate se va realiza în aproximativ 10 ani, s-a dovedit a fi aproape corectă.● Bazele juridice actuale ale poliţiei de proximitate (Dispoziţia S/124/2004) reprezintă un progres sigur, dar necesită îmbunătăţiri viitoare. Recenta "Dispoziţie" 347, 348 şi specificaţia că 348 înlocuieşte "S/124" sunt o îmbunătăţire clară şi – împreună cu noii indicatori – vor avea un efect pozitiv asupra implementării PdP.● Abordarea ascendentă s-a dovedit parţial corectă: poliţia de proximitate este vizibilă la nivelul străzii. Dar acum este momentul să se consolideze clar abordarea descendentă pentru a obţine un management al poliţiei mult mai implicat în activitatea poliţiei de proximitate.● A fost atins un potenţial important: cei mai mulţi inspectori şefi şi şefi ai poliţiei de ordine publică ai judeţelor arată un interes deosebit. Astfel, munca de proiect, care include ateliere de lucru şi pregătiri pentru managementul superior a fost un pas în direcţia corectă, dar ar trebui urmată acum de o pregătire intensivă a managementului mediu. Se realizează un succes, dacă o mare parte a managementului mediu este interesată de poliţia de proximitate.● Deşi managementul superior este bine descris cu privire la conceptual teoretic al poliţiei de proximitate, mulţi dintre aceşti manageri nu cunosc încă modul eficient de conducere a poliţiei de proximitate în practică.● Pregătirea de bază a poliţiei de proximitate a fost implementată în instituţiile de pregătire ale poliţiei de către profesori pregătiţi în cadrul acestui proiect. Acum este important să obţină susţinerea acestei pregătiri. În toate şcolile de poliţie, nivelul de pregătire a poliţiei de proximitate şi programa trebuie să fie verificate şi dacă este necesar, ameliorate.● Buna comunicare este unul dintre cele mai importante principii de bază ale poliţiei de proximitate. Până acum, aproximativ 800 poliţişti specialişti de proximitate, sute de studenţi şi aproximativ 1000 de poliţişti au fost pregătiţi în Analiză Tranzacţională (AT). Aceasta înseamnă mult, dar nu suficient pentru toate forţele de poliţie române.● Pe baza a câteva sondaje de opinie în diferite regiuni, se poate aprecia că 10 până la 60% din populaţie cunoaşte anumite aspecte despre poliţia de proximitate; sunt variaţii considerabile între regiuni. 40% din aceste persoane chestionate declară că au obţinut informaţiile de la TV.● Aproape toţi poliţiştii pregătiţi în cadrul acestui proiect sunt foarte motivaţi şi lucrează cu entuziasm. Pentru, a menţine această situaţie este obligatoriu să se îmbunătăţească infrastructura şi echipamentul (dotarea) acestora.● Primii poliţişti care vin în contact cu cetăţenii ce intrau în ţară sunt Poliţiştii de frontieră. Comportamentul profesional al acestor poliţişti este mereu diferit de estimarea la nivel naţional. Principiile PdP ar trebui extinse şi în ceea ce priveşte poliţia de frontieră.● Managementul modern de personal, precum şi managementul de proiect în cooperare cu partenerii nu este cunoscut de majoritatea şefilor de poliţie. De aceea, eforturile de pregătire sunt în continuare importante.● Faptul că schimbările de funcţii profesionale în cadrul poliţiei sunt mai frecvente decât în cazul poliţiei noastre face ca, în ceea ce priveşte metodele de lucru, continuitatea să fie dată de documente scrise. Acest lucru se aplică – într-o mai mare măsură decât a fost iniţial prevăzut – şi în cazul pregătirii şi punerii în practică a PdP.● Monitorizarea arată că există puţini specialişti PdP, deşi ei există în continuare, care nu sunt degrevaţi de alte îndatoriri, ceea ce înseamnă că există în continuare şefi care nu au înţeles încă metodele de lucru, ale PdP.● De-a lungul anilor în care au colaborat, a crescut încrederea între partenerii de proiect: tot mai multe discuţii despre PdP în sens larg au avut loc şi este solicitată consilierea în ceea ce priveşte de exemplu, domeniul organizării, structura poliţiei, structurile de pregătire, specializarea sau legislaţia.În ciuda acestor eforturi încununate de succes, în vederea reorganizării poliţiei române, următoarele probleme sunt încă prioritare:1. Dispoziţia S/124 nu este încă o bază bună pentru poliţia de proximitate şi a trebuit să fie îmbunătăţită.2. PdP nu este încă însuşită de structurile managementului poliţienesc ca o activitate sau realitate cotidiană.3. Cei mai mulţi dintre şefii poliţiei uzitează încă un stil tradiţional al managementului descendent: de exemplu, reprimarea iniţiativei şi a responsabilităţilor proprii, controlul total cu privire la toate acţiunile şi mişcările, lipsa încrederii, dar prezenţa suspiciunii faţă de subordonaţi, insuficient respect pentru personal.4. Cooperarea la nivel local există deja, dar nu suficient.5. S-a început pregătirea de bază a poliţiei de proximitate pentru studenţii poliţişti, dar se pare că nu este încă suficientă.6. Încă mulţi poliţişti au o atitudine care nu este compatibilă cu poliţia de proximitate: este necesară pregătirea viitoare şi extinsă a analizei tranzacţionale.7. Poliţia de proximitate a câştigat teren în rândul publicului general şi în cadrul poliţiei, dar prea mulţi oameni din interiorul sau din afara poliţiei care nu înţeleg ce este poliţia de proximitate.8. Evident, infrastructura fizică şi echipamentul sunt departe de a fi adecvate.9. Implementarea PdP în cadrul poliţiei de frontieră ar fi benefică pentru a îmbunătăţi comportamentul profesional şi imaginea acesteia.Pe parcursul ultimilor doi ani au fost făcute progrese remarcabile. Acest lucru reprezintă un bun potenţial pentru îmbunătăţirile viitoare. Necesită resurse considerabile, eforturi şi timp. Ţara este mare, sarcina este uriaşă şi trebuie să fie cuprinşi mulţi oameni.Ca o consecinţă, perioada următoare de proiect impune, pentru consolidarea realizărilor, intensificarea activităţilor deja începute cu privire la management şi organizare, mai multe eforturi de a extinde PdP în alte domenii ale muncii de poliţie, precum şi o monitorizare atentă a impactului activităţilor de proiect.În continuare sunt descrise obiectivele şi activităţile propuse de proiect pentru perioada ianuarie 2005 – martie 2007; în anexa 1 este prezentat un rezumat al acestuia sub forma Cadrului evolutiv al proiectului.1.5. Implementarea PdP la Poliţia de FrontierăPoliţia de frontieră este o forţă de poliţie demilitarizată, constituie o Direcţie proprie/Inspectorat (IGPF) în cadrul MAI şi este la acelaşi nivel ca şi Inspectoratul Poliţiei Române (IGPR). Aşa cum arată rapoartele, una dintre principalele probleme ale poliţiei de frontieră (pe lângă corupţie) sunt relaţiile profesionale bune şi amabile cu publicul. Noul inspector general al poliţiei de frontieră doreşte să intervină în ceea ce priveşte filozofia şi practica PdP şi a cerat sprijin pentru implementare.Întrucât poliţiştii din cadrul poliţiei naţionale şi poliţiei de frontieră sunt pregătiţi în aceeaşi instituţie, ei au aceeaşi pregătire de bază şi se pot transfera de la un inspectorat la altul. Rolul PdP este consistent şi în cadrul poliţiei de frontieră. Desigur, implementarea trebuie să fie adaptată la condiţiile poliţiei de frontieră şi nu poate fi similară pentru poliţia de ordine publică. Dar principiile sunt aceleaşi şi este logic să se utilizeze experienţa personalului implicat în proiectul elveţiano-român.2. Obiectivul general 2005/2006Poliţia de proximitate introdusă la nivelul structurilor de poliţie române cu efect susţinutExperienţa proiectului şi evaluarea UE mai sus-menţionată arată că, în ciuda bunei practici a PdP care a fost demonstrată de către poliţiştii de la nivelul străzii, "integrarea plină de înţeles a acestui concept în funcţionarea mai largă a organizaţiei este mai puţin evidentă", deocamdată*4). "În prezent, Poliţia de Proximitate se află la baza organizaţiei, aproape ca o "alipire". Poliţia de Proximitate nu poate lucra eficient în acest context. Multitudinea opiniilor acceptate şi experienţa sugerează că are nevoie să fie văzută ca "o strategie organizaţională…*5).––––*4) Nick Phillips, Raportul de Audit, Martie 2004, pagina 4.*5) Nick Phillips, Raportul de Audit, Martie 2004, pagina 4.Numai dacă obiectivul general poate fi realizat, se poate declara despre PdP că este implementată în România. Proiectul poate şi va contribui la acest scop general, dar este evident că sunt necesare eforturile altora, precum şi o perioadă mai mare de 2 ani.3. Scopul proiectuluiStructurile de poliţie la toate nivelurile adaptate mai bine, pentru o poliţie de proximitate eficientă"Ceea ce este necesar acum, este un management mai bun al gradului de conştientizare a ceea ce trebuie realizat pentru a face din poliţia de proximitate o parte a unei soluţii integrale, în vederea preluării sale de către întreaga poliţie. Managerii locali vor trebui să nege tiparele existente şi să pună la îndoială unele din practicile lor. Ei vor trebui să permită personalului lor un grad mai mare de autonomie asumându-şi în acelaşi timp o responsabilitate personală mai mare în ceea ce priveşte conducerea acelui colectiv. Va deveni o necesitate, pentru toată organizaţia, să se renunţe la confortul oferit de birocraţia curentă, de practicile micro-manageriale.Aceasta va presupune ca managerii să adopte chestiuni de management al schimbării extrem de provocatoare, care o dată finalizate cu succes vor avea într-adevăr potenţialul să schimbe dinamica activităţii de poliţie din România"*6).–––-*6) Nick Phillips, Raportul de Audit, Martie 2004, pagina 26.Managementul de proiect preia responsabilitatea pentru scopul proiectului presupunând că sunt oferite condiţiile esenţiale necesare (descentralizarea continuă şi demilitarizarea; sprijinul managementului superior al poliţiei române; modificarea bazei juridice; coordonarea cu alte instituţii).4. Obiective4.1. Baza juridică pentru PdP (Dispoziţia S/124) modificatăPrevederile "Dispoziţiei S/124" sunt în mod evident insuficient de clare şi sunt o sursă de neînţelegeri constante. Activităţile care conduc la obiectivul 1, vizează:● Obţinerea unui mandat pentru revizuire (îmbunătăţire),● Pregătirea unui nou proiect care să cuprindă noi prevederi stipulate,● Măsuri care să conducă la înţelegerea dispoziţiei modificate şi care să fie folosite corect de către respectivii poliţişti,● Sprijinirea şefilor de poliţie în vederea pregătirii propunerilor pentru legile şi regulamentele modificate.Activităţile trebuie să îmbrace forma unor ateliere de lucru şi să se deruleze în strânsă cooperare cu Ministerul Administraţiei şi Internelor (MAI), Inspectoratul General al Poliţiei Române (IGPR) şi cu Poliţia de Frontieră din Bucureşti (IGPF).Problemele care privesc baza juridică a PdP trebuie să fie clarificate. Baza juridică trebuie să fie compatibilă cu noua organizare a sistemului de siguranţă şi ordine publică.Va fi dificil să se realizeze acest rezultat fără o dorinţă clară şi distinctă a managerilor de vârf ai Poliţiei Române, în vederea obţinerii unei astfel de baze juridice clare. Sunt semne bune că această dorinţă există (vezi mai jos, capitolul 9.2 "Potenţial").4.2. Poliţiştii şefi din 8 regiuni româneşti pregătiţi în tehnicile managementului de bază, modernUnul dintre cele mai mari obstacole împotriva implementării PdP este lipsa unui management modern. Nu toţi managerii de nivel mediu sunt conştienţi de necesitatea schimbării urgente a metodelor managementului tradiţional. Trebuie să aibă loc o "demilitarizare a mentalităţii managementului". Cuvântul cheie este "schimbarea managementului cu respectarea diferenţelor culturale specifice"."Procesul de schimbare urgentă, cu care se confruntă managerii în timp ce dezvolta PdP în România, se referă la un număr de probleme esenţiale pentru furnizarea unui serviciu poliţienesc modern…."(…) "Inerţia rezultată, dacă nu este rezolvată, va conduce la eşecul Poliţiei de Proximitate. În consecinţă, munca iniţială care a fost depusă şi care este creditul celor implicaţi, nu poate pe termen lung, să fie susţinută în cadrul structurilor din prezent."*7)––––*7) Nick Phillips – UK MTE, Ghidul celor mai bune practici (Proiect), Activitatea de poliţie în România – Programele de Cooperare ale Comunităţii, aprilie 2004, pagina 32.Este planificată câte o activitate de pregătire în fiecare din cele 8 regiuni din România, care sunt, de asemenea, deservite de UE; două dintre aceste regiuni sunt atât de mari, încât au nevoie de 2 activităţi de pregătire. Cele 10 activităţi de pregătire vor dura câte 2 zile de lucru (sub forma atelierelor de lucru), fiecare adresându-se unui număr de 50 persoane fiecare. De aici, noile tehnici de lucru sunt preluate de către participanţi către nivelul local, adică în oraşele mici.Atelierele de lucru le completează pe acelea desfăşurate în anul 2004 pentru managementul superior din judeţe şi atelierele de lucru pentru Security Marketing şi proiectele pilot pentru siguranţă (vezi mai jos 4.6), ambele au fost şi sunt frecventate parţial de aceiaşi participanţi.Chiar dacă ar fi de preferat să se desfăşoare ateliere de lucru pe o durată mai mare şi care să trateze amănunţit managementul, în situaţia dată soluţia pentru cele 2 zile pare să fie cea mai bună cale: Proiectul a intenţionat de la început să sprijine extinderea PdP în întreaga ţară. Acest lucru face ca pregătirea în cele 8 regiuni ale României să fie obligatorie.Experienţa în acest proiect arată că există mulţi factori care împiedică diseminarea noutăţilor. Fără prezenţă şi sprijin personal, rezultatele unui astfel de atelier de lucru pentru pregătire pot fi îngreunate, întrucât iniţiativa individuală a persoanelor poate fi insuficientă sau nesusţinută. Deoarece alţi donatori se concentrează asupra unor cursuri destul de lungi de management al schimbării pentru aproape aceeaşi participanţi, aceste cursuri privind managementul modern de bază sunt bine promovate.Deoarece situaţia financiară a proiectului nu permite prelungirea duratei atelierelor de lucru şi invitarea mai multor experţi elveţieni, 3-5 instructori români de poliţie de proximitate şi reprezentanţi ai managementului superior vor sprijini consultantul la fiecare curs. Aceşti 16 instructori români au fost pregătiţi cu ocazia cursurilor anterioare, astfel încât să fie capabili să susţină cursuri interactive.Schimbarea mentalităţii managementului şi schimbarea stilului managementului zilnic este, desigur, sarcina managerilor înşişi. Pregătirile – indiferent dacă sunt scurte sau lungi 'ad pot doar să aibă rol de iniţiere.Activităţile selectate să conducă la obiectivul 2 se concentrează pe:● Prepararea cursurilor de pregătire a managementului referitor la cerinţele managementului la nivel mediu şi superior al poliţiei şi referitor la noii indicatori ai calităţii muncii,● Pregătirea a 16 şefi de poliţie şi instructori selecţionaţi ca formatori,● Organizarea atelierelor de lucru pentru managementul la nivel mediu şi superior din diferite regiuni ale ţării,● Organizarea de pregătire similară pentru managementul superior şi mediu al poliţiei de frontieră, combinate parţial cu pregătire de AT pentru aceeaşi participanţi,● Pregătirea răspândirii (extinderii) noilor caracteristici de management.Munca trebuie să fie coordonată cu cea a altor eventuali donatori internaţionali din acelaşi domenii ale managementului poliţienesc. Un exemplu bun în acest sens este proiectul "Managementul Schimbării în Poliţia Română", care va fi integrat în noul Program Matra-flex al Ministerului Afacerilor Externe al Olandei.4.3. 50% din toţi poliţiştii pregătiţi în Analiză Tranzacţională (AT)Baza oricărei echipe de lucru de succes este un bun management al comunicării şi al conflictului. De aceea, aproape toţi instructorii PdP şi specialiştii PdP sunt deja pregătiţi în AT, frecventând cursul AT1.Pentru a îmbunătăţi managementul conflictelor şi al comunicării în cadrul poliţiei şi comunicării cu populaţia, conducerea superioară a Poliţiei Române doreşte extinderea pregătirii în AT pentru toţi poliţiştii. În prezent, sunt numai 6 formatori de AT la şcolile româneşti de poliţie. De aceea, managementul de proiect a solicitat să pregătească 47 instructori PdP, 3 profesori din cadrul noii şcoli de poliţie din Cluj şi 12 profesori pentru şcolile de poliţie existente, ca formatori.Aceşti formatori nou formaţi, împărţiţi în 25 echipe duble, vor pregăti pas cu pas grupuri constituite din colegii lor. Dacă fiecare echipă realizează aproximativ 12 cursuri de AT1 pe an cu 16 participanţi fiecare, scopul de a pregăti fiecare poliţist român al poliţiei de ordine publică va fi atins în 3 sau 4 ani. Poliţia Română se va îngriji de costurile şi organizarea acestor cursuri de pregătire AT1, iar proiectul va oferi tuturor şcolilor judeţene şi de poliţie echipament de pregătire specific.Este important pentru aplicarea experienţei privind cele mai bune practici să aibă loc întâlniri periodice a tuturor formatorilor şi contactul lor direct periodic cu reprezentanţii respectivi ai IGPR şi IGPF.Când formatorii AT sunt promovaţi în funcţiile lor ierarhice, ei trebuie înlocuiţi de către noi formatori instruiţi. Pentru a permite o bună pregătire a acestor noi formatori AT, 12-20 formatori AT 2 trebuie să fie pregătiţi într-un curs special "AT 3" ţinut de un specialist elveţian.Activităţile referitoare la obiectivul 3 vizează:● Realizarea cursurilor AT2 pentru toţi instructorii PdP,● Elaborarea şi stabilirea programelor de pregătire pentru fiecare judeţ,● Realizarea cursurilor de pregătire AT1 în judeţe,● Supervizarea primelor cursuri AT1,● Controlarea pregătirii de AT a întregii Poziţii române,● Sprijinirea şi organizarea unor întâlniri profesionale periodice,● Sprijin prin echipament de pregătire,● Organizarea şi sprijinirea de măsuri similare la Poliţia de Frontieră,● Desfăşurarea unui curs special "AT3" pentru viitorii formatori AT24.4 Pregătirea de bază a PdP consolidată în toate cele 5 instituţii de pregătire ale PolitieiEste necesar să se verifice dacă instruirea de bază a PdP se foloseşte după cum ar trebui în toate şcolile de poliţie şi în Academia de Poliţie. Programa şi lecţiile prezentate trebuie să se refere la manualul PdP, care va fi elaborat. Modificările programei trebuie făcute, dacă este necesar.Pentru a asigura lecţiile de bază ale PdP la noua şcoală de poliţie de la Cluj, trebuie să se organizeze pregătirea unui suficient număr de profesori responsabili cu lecţiile PdP şi cursurile AT1. În celelalte şcoli de poliţie, deficitul actual de profesori AT şi PdP trebuie eliminat.Activităţile care conduc la obiectivul 4 se concentrează pe:● Pregătirea profesorilor noii şcoli de poliţie de la Cluj şi a unor profesori suplimentari din alte şcoli de poliţie ca formatori de bază ai PdP şi ca formatori de AT,● Asigurarea unei programe clare a PdP şi AT în toate cele 5 instituţii de pregătire a Poliţiei,● Crearea unui material didactic consistent pentru toate şcolile de poliţie,● Furnizarea, pentru şcolile de poliţie, a unor materiale de pregătire specifice, cum ar fi camere video digitale,● Sprijinirea şi organizarea de măsuri similare la unităţile de pregătire ale poliţiei de frontieră.4.5. Relaţii publice (RP) consolidate, (cu referire la publicul general şi în cadrul poliţiei)Mulţi cetăţeni şi aproape tot personalul din poliţie a auzit de PdP, dar mulţi dintre ei nu sunt capabili să explice ce înseamnă aceasta. De aceea, RP rămân o problemă foarte importantă pentru publicul general, precum şi pentru poliţie.RP sunt, de asemenea, o chestiune de transparenţă, fiind unul dintre cele mai importante elemente ale PdP. "Transparenţa în serviciile Poliţiei Române pare să fie împiedicată oarecum de percepţia difuzată pe larg, conform căreia, acolo unde există informaţie, acesta trebuie să fie păstrată ca un "secret", iar răspândirea acesteia să fie strict controlată (nu numai în exterior, dar şi în interior)*8). Într-o manieră transparentă, performanţa muncii de poliţie ar trebui să fie clară şi în referire la unele îndatoriri importante comparabile cu planurile publice ale activităţii de poliţie.–––*8) Nick Phillips, Ghidul celor mai bune practici (Proiect), aprilie 2004, pagina 27.Activităţile care conduc la obiectivul 5 vizează:● Întărirea măsurilor RP a perioadei primului proiect,● Elaborarea unor măsuri suplimentare pentru RP,● Informarea poliţiei şi a publicului despre scopurile şi planurile concrete ale muncii de poliţie,● Noi metode de RP în cadrul Poliţiei,● Colectarea şi analizarea reacţiilor viitoare ale publicului.Vor fi realizate două sondaje de opinie la nivel naţional, şi altele mai mici la nivelul judeţelor unde se vor executa proiectele practice şi în ceea ce priveşte activitatea poliţiei de frontieră.4.6. Cooperarea cu comunităţile şi instituţiile de la nivel local, iniţiată şi desfăşuratăCooperarea cu instituţiile societăţii civile este una dintre cele mai importante sarcini ale PdP, capabilă să rezolve problemele comunităţii locale. Cooperarea poate fi pregătită în cadrul unor proiecte pilot de siguranţă practică.Managementul proiectului de bază pentru a şti cum să se rezolve problemele de securitate ale comunităţilor va fi predat în cadrul unor seminarii cu o durată de două zile în cadrul cursurilor de "Security Marketing". După începere, atelierele de lucru privind proiectele pilot de siguranţă practică vor dura 3 zile, fiecare. Vor fi organizate 8 până la 10 seminarii în 8 regiuni din România, fiecare pentru 50 persoane. Aceştia se vor ocupa de atelierele de lucru referitoare la management (vezi mai sus 4.2.).Implementarea fiecărui proiect de securitate va fi evaluată şi adaptată după câteva luni (4 sau 5 zile pentru fiecare proiect). După fiecare implementare cu succes a proiectului, cunoştinţele dobândite pot fi difuzate în cadrul regiunii respective prin intermediul "unor măsuri privind cele mai bune practici": distribuirea în scris a experienţei acumulate, vizite de proiect, ateliere de lucru oferite de responsabilii de proiect, pregătiri sau consultanţe oferite de specialişti.Se va acorda o atenţie specială pentru două proiecte: o campanie pilot regională împotriva violenţei domestice şi un proiect privind copiii străzii, în strânsă cooperare cu şi sprijinite de primarul sectorului 3 din Bucureşti.Activităţile care conduc la obiectivul 6 vizează:● Organizarea cursurilor de Security Marketing pentru managementul la nivel mediu,● Analizarea problemelor de securitate şi definirea proiectelor de securitate practică la nivel local,● Implementarea practică a proiectelor – pilot de securitate,● Sprijinirea implementării unei campanii pilot de prevenire,● Evaluarea acestor proiecte,● Pregătirea extinderii noilor aptitudini şi metode.Această muncă trebuie să fie coordonată cu eventuala muncă a altor donatori internaţionali în domeniul similar al pregătirilor managementului poliţienesc (vezi mai sus 4.2.).4.7. PdP consolidată în munca zilnică şi "la nivelul străzii"Cetăţenii văd şi simt prezenţa PdP în cartierul sau judeţul în care trăiesc. PdP la nivelul străzii, cu toate aspectele sale, este baza creşterii încrederii dintre poliţie şi populaţie.*9) "Poliţia de Proximitate solicită o abordare total diferită şi, la momentul livrării serviciului, această nouă abordare este bine detaliată prin pregătirea curentă şi programul de dezvoltare furnizat de elveţieni"*10). Ceea ce este evident…. este că există bazele pentru o interfaţă îmbunătăţită Poliţie/Comunitate"*11).––––*9) Vezi, de asemenea: Nick Phillips, Ghidul celor mai bune practici (Proiect), aprilie 2004, pagina 5*10) Nick Phillips, Ghidul celor mai bune practici (Proiect), aprilie 2004, pagina 10*11) Nick Phillips, Raportul de Audit, martie 2004, pagina 26Este foarte important ca ceea ce s-a realizat în etapa anterioară să continue, să fie consolidat şi modificat.Activităţile care conduc la obiectivul 7 se concentrează pe:● Evaluarea (din nou) şi sprijinirea activităţii PdP în toate oraşele importante din fiecare judeţ,● Feed-back pentru comitetul executiv al proiectului, prezentarea măsurilor spre discuţie către acest comitet,● Diseminarea lecţiilor învăţate, înţelegerea schimbului privind cele mai bune practiciDeşi supervizarea la nivel local necesită mult timp, ea se dovedeşte a fi necesară: managementul local are nevoie de sprijin, instructorii şi specialiştii PdP trebuie să aibă o apreciere realistă privind situaţia locală.4.8. Infrastructura fizică şi echipamentul îmbunătăţite în continuarePdP se bazează pe mentalitatea de serviciu în favoarea cetăţeanului. Cetăţeanul ar trebui să aibă sentimentul că este clientul poliţiei. Aceasta este o chestiune de comportament al poliţiştilor, dar, ţine şi de împrejurările fizice, de asemenea. Spaţiul de primire în secţiile de poliţie influenţează direct acest sentiment şi provoacă un sentiment de siguranţă. Aceasta cere un standard minim de avantaje tehnice şi instituţionale.Fondurile mici ale proiectului permit numai câteva intervenţii. Cele mai bune efecte sunt realizate printr-o nouă infrastructură şi echipament ca recompensă pentru munca eficientă a PdP.Activităţile care conduc la obiectivul 8 vizează:● Stabilirea priorităţilor în funcţie de cererile existente,● Evaluarea muncii PdP şi recompensarea exemplelor bune prin îmbunătăţirea infrastructurii şi echipamentului,● Facilitarea muncii de pregătire a formatorilor români.4.9. Formatorii AT şi PdP instruiţi de la poliţia de frontieră încep să îi pregătească pe colegii lorÎmpreună cu poliţia naţională, poliţia de frontieră a fost de asemenea demilitarizată şi este tot mai descentralizată. Dar vechiul sistem de organizare, mentalitatea şi managementul par să reziste cel puţin la fel de mult ca şi în poliţia naţională. Noul inspector general al poliţiei de frontieră doreşte un contact mai deschis şi angajant cu cetăţeanul şi o imagine ameliorată a poliţiei de frontieră în percepţia populaţiei. Fiind unul dintre principalii promotori ai PdP în România, doreşte să atingă acest scop prin introducerea principiilor şi măsurilor adaptate ale PdP la poliţia de frontieră. Implementarea conceptului la poliţia de frontieră înseamnă o potenţială extindere a mentalităţii de lucru a PdP către alţi 20.000 de ofiţeri de poliţie români şi o creştere în ceea ce priveşte susţinerea.Scopul va fi atins printr-o acţiune comună a activităţilor de implementare descendente şi ascendente desfăşurate de o serie de formatori români ai poliţiei de frontieră care se ocupă de AT şi de chestiuni de management, precum şi printr-o programă modernizată pentru pregătire de bază şi specializare şi prin specificaţii funcţionale.Activităţile care conduc la obiectivul 9 vizează:● Pregătirea programului de activităţi detaliat în timpul unei etape scurte de început,● Pregătirea formatorilor AT2 pentru diferite nivele profesionale: un număr mai mare pentru poliţişti de frontieră de nivel mediu, cu subiectul AT1 adaptat la cerinţele poliţiei de frontieră solicitate, un număr mai mic pentru managementul de mijloc şi superior, cu subiectul AT1 şi cerinţele de management,● Pregătirea managementului superior al poliţiei de frontieră în AT şi management,● Sprijinirea organizării pregătirilor ţinute de formatorii români şi supervizarea unora dintre aceştia,● Sprijinirea pregătirii prin materiale de pregătire specifice,● Două sondaje de opinie de mică întindere cu privire la satisfacţia cetăţenilor referitor la activitatea poliţiei de frontieră,● Adaptarea bazei juridice şi a programei de pregătire la noile cerinţe.Dacă este posibil, se vor numi formatori instruiţi (instructori) ai poliţiei naţionale pentru pregătirea AT1 a viitorilor formatori ai poliţiei de frontieră.5. Durata şi locul intervenţieiPlanul detaliat de operaţii ce include o planificare a timpului (vezi proiectul din anexa 4) va fi elaborată la începutul acestei noi perioade, O concepţie sumară prevede următoarele perioade:● Perioada 1.1.: Ianuarie / Februarie 2005'ad Clarificarea situaţiei după recenta schimbare a Guvernului– Pregătirea atelierelor de lucru cu privire la management şi proiectele practice,– Evaluarea în Bucureşti şi fostul judeţ-pilot Argeş● Perioada 1.2.: martie – august 2005– Ateliere de lucru privind managementul schimbării şi proiectele practice– Pregătire AT2– Modificarea bazei juridice privind PdP– Modificarea situaţiei realizate în ceea ce priveşte PdP● Perioada 1.3.: septembrie/decembrie 2005– Evaluări, întâlniri şi decizii privind continuarea în 2006/2007– AT pentru managementul superior– Pregătire pentru alţi profesori AT– Cursuri de marketing al securităţii, proiecte pilot practice– Pregătiri privind manualul de predare– Iniţierea unui proiect "poliţia de frontieră"● Perioada 2.: ianuarie/decembrie 2005În această perioadă, susţinerea rezultatelor proiectului va fi realizată:– Continuarea pregătirii în AT, management şi proiect– Implementarea proiectului referitor la "poliţia de frontieră"– Continuarea sprijinirii şi monitorizării implementării locale a PdP şi a proiectelor locale– Modificarea programelor şi pregătirii practice la şcolile de poliţie– Obţinerea de dovezi privind deţinerea proiectului de către partenerii români ai proiectului– Clarificări privind viitorul PdP în România– Evaluarea externă a proiectului (septembrie/octombrie 2006)● Perioada 3.: ianuarie – martie 2007– Finalizarea perioadelor– Ultimele modificări– Stabilirea diferitelor părţi ale proiectului pentru viitor– Ceremoniile de finalAria de intervenţie este o adevărată provocare pentru proiect: ţara este întinsă, ambiţia este de a acoperi întreaga ţară, iar resursele umane şi financiare aflate la dispoziţia proiectului sunt destul de limitate. Este pus la dispoziţie un interval de timp de doi ani.Dacă ţara va fi cuprinsă în totalitate în aceşti doi ani, evident că intervenţiile în fiecare din cele 8 regiuni vor fi mai puţin intensive şi de o durată mai scurtă, ca şi cum numai anumite părţi din ţară vor fi supuse acestui program sau ca şi cum durata de timp este prelungită.6. Organizarea înstituţională, responsabilităţi, organizarea proiectului6.1. Partenerii de proiectPartenerii legali ai proiectului vor fi:● Ministerul Administraţiei şi Internelor din România● Inspectoratul General al Poliţiei Române, Bucureşti, (IGPR)● Inspectoratul General al Poliţiei de Frontieră, Bucureşti, (IGPF)● Ministerul Afacerilor Externe Elveţian, Berna● Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi Cooperare, AEDC, Berna● Biroul Elveţian pentru Cooperare în Bucureşti.Parteneri pentru implementare vor fi:● Responsabilul român pentru proiect, desemnat de Inspectoratul General al Poliţiei Române, domnul comisar-şef dr. Popa Gheorghe, adjunct al Inspectorului General al Inspectoratului General al Poliţiei Române.● Inspectorul general al Poliţiei de Frontieră, chestor Nelu Pop este partenerul român în ceea ce priveşte partea de proiect ce se ocupă de implementarea PdP la poliţia de frontieră română● Responsabilul elveţian pentru proiect şi consultant mandatat de către Agenţia Elveţiană pentru Dezvoltare şi Cooperare, AEDC, Berna, Peter Schorer, St. Gallen.6.2. Responsabilităţi ale managerilor proiectului● Responsabilul român pentru proiect (managerul de proiect). Este competent şi responsabil faţă de superiorii săi pentru implementarea proiectului. Are următoarele îndatoriri principale:– să asigure condiţiile de bază, în special cerinţele de organizare şi de personal în cadrul Poliţiei şi Ministerului Administraţiei şi Internelor, în conformitate cu acordul proiectului– să servească drept persoană de contact a managerului elveţian de proiect, precum şi a reprezentanţilor Poliţiei judeţene– de a asigura comunicarea între partenerii pentru implementare, precum şi alţi participanţi la proiect– să organizeze monitorizarea activităţilor.● Responsabilul elveţian pentru proiect (managerul de proiect). Este agentul AEDC-ului şi însărcinat cu implementarea proiectului. Are următoarele sarcini principale:– să asigure planificarea şi dezvoltarea proiectului– să pregătească şi parţial să implementeze pregătiri şi alte activităţi pe care le presupune proiectul– să îndrume experţii elveţieni şi reprezentanţii locali– să servească drept persoană de contact pentru managerul român de proiect, pentru AEDC COOF, pentru reprezentanţii Ministerului Administraţiei şi Internelor şi pentru managementul Poliţiei– să raporteze.Responsabilul elveţian de proiect a angajat un reprezentant local. Aceasta este persoana de contact, atunci când responsabilul elveţian de proiect nu este în ţară. Este însărcinat cu urmărirea activităţii de rutină zilnice:– să supervizeze paşii implementaţi stabiliţi– să monitorizeze îndeplinirea scopurilor şi realizărilor– să urmărească variaţiile indicatorilor în timp– să supervizeze munca de îmbunătăţire– să furnizeze echipament– să administreze contul bancar local6.3. Consiliul DirectorPrincipalele sarcini ale Consiliului Director vor fi supervizarea şi coordonarea. Consiliul Director este un forum, în care părţile interesate obişnuiesc să facă schimb de opinii cu privire la implementarea şi coordonarea proiectului. Are un caracter de coordonare şi consultanţă.Principalele îndatoriri ale Consiliului Director:● să revizuiască rapoartele periodice ale proiectului● să decidă cu privire la programele de activitate anuală în limita resurselor financiare stabilite● să discute şi să recomande măsuri în limita resurselor financiare stabilite● să asigure consultanţă asupra direcţiei strategice a proiectului şi asupra deciziilor cheie● să furnizeze resurse logistice adecvate în sprijinul proiectului● să stabilească mecanisme viitoare pentru a monitoriza şi evalua proiectul● să se asigure că proiectul se desfăşoară în cadrul orarului hotărât● să dezvolte un model pentru diseminarea rezultatelor bune şi a învăţămintelor desprinse în raport cu competenţa sa● să coordoneze proiectul cu orice alte proiecte referitoare la siguranţa comunităţii şi poliţia de proximitate ale altor donatori, din punct de vedere al competenţei sale● să asigure legătura cu instituţiile politice responsabile.Întâlniri:Consiliul Director ar trebui să se întâlnească cel puţin de 3 ori pe an, iar procesele verbale trebuie păstrate. Două dintre întâlniri ar trebui să aibă loc după cum urmează:● la sfârşitul toamnei, pentru a aproba programul pentru următorul an,● la începutul verii pentru a evalua activităţile şi, eventual, a aduce ajustări pentru cea de-a doua parte a anului.Componenţa Comitetului Director:● reprezentantul Ministerului Administraţiei şi Internelor● adjunctul Inspectorului General al Poliţiei Române● inspectorul general al Poliţiei de Frontieră române● şeful Poliţiei de Ordine Publică, din cadrul Inspectoratului General al Poliţiei Române● şeful Poliţiei de Proximitate din cadrul Poliţiei de Ordine Publică● reprezentant al AEDC COOF, Bucureşti● managerul elveţian de proiect● adjunctul managerului elveţian de proiect (Conducătorul Proiectului Tehnic)● reprezentantul localAnexa 3 prezintă organigrama proiectului.7. Resurse financiareBugetul total pentru întreaga perioadă 01.01.2005 – 31.03.2007 se ridică la 1.250.000 franci elveţieni. Bugetul pentru prima perioadă a activităţilor se ridică la 400.000 de franci elveţieni. Costurile adiţionale se ridică la 850.000 de franci elveţieni. În a doua perioadă numărul atelierelor de lucru va fi mărit în mod special deoarece eforturile de implementare la poliţia de frontieră şi supervizarea activităţii PdP în oraşe va rămâne la nivelul primei perioade şi se vor face eforturi suplimentare în beneficiul pregătirii viitoare a PdP şi al pregătirii viitoare a ofiţerilor de poliţie. În plus, pe timpul celei de-a doua perioade, se va desfăşura o evaluare externă şi fondurile pentru materiale şi mobilare vor fi crescute.8. Raportare şi evaluarePentru a facilita atât evaluările interne, cât şi cele externe, ar trebui reactualizat în permanenţă un sistem al indicatorilor. Un astfel de sistem furnizează cel puţin un indicator pentru scopul proiectului şi un indicator pentru fiecare dintre realizări (vezi Cadrul evolutiv al proiectului în anexa 1). Este evident că aceşti indicatori trebuie să fie stabiliţi în principal în perioada de derulare a proiectului şi testaţi ulterior. Acest sistem de indicatori are ca scop principal o monitorizare de impact.Partenerii de implementare vor prezenta spre aprobare consiliului director, rapoarte anuale de progres. Planurile anuale de operaţii sunt pregătite la sfârşitul anului calendaristic, pentru anul următor.Către sfârşitul perioadei de implementare este aşteptată o evaluare externă, adică în septembrie 2006, fie pentru a pregăti urmarea, fie pentru a realiza evaluarea finală asupra proiectului.9. Risc şi potenţial9.1. RiscuriStructurile publice nu sunt încă stabile în acest stat. Una dintre cele mai izbitoare experienţe este lipsa continuitaţii în administraţia publică şi situaţia juridică. În afară de această instabilitate generală, trebuie observate următoarele riscuri pe parcursul proiectului:● numai cu câteva săptămâni în urmă, chiar înainte de recenta schimbare a guvernului, au fost modificate noua lege a Jandarmeriei şi cea a poliţiei comunitare (poliţia municipală). Rezultatul este confuzia cu privire la competenţele în domeniul poliţiei de ordine publică şi, ca o consecinţa, confuzia privind principala responsabilitate a PdP.● din păcate, mulţi specialişti ai poliţiei de proximitate – cel puţin până acum – nu sunt pe deplin degrevaţi de alte sarcini, deoarece activitatea zilnică, de rutină şi acţiunile represive cer atenţie totală a poliţiei asupra nivelului comunităţii şi pentru că potenţialul PdP nu este încă recunoscut peste tot.● eventuala supraveghere a reprezentanţilor MAI să nu fie încă în compatibilitate cu PdP şi noii indicatori stabiliţi. Aceştia furnizează o bază pentru evaluarea calitativă a activităţii şi a realizării obiectivelor. O astfel de supervizare incoerentă şi "greşită" poate descuraja participanţii la management, instructorii şi specialiştii şi poate periclita serios implementarea PdP.● există o mică eventualitate ca baza legală a PdP să nu poată fi îmbunătăţită aşa cum ar trebui sau să nu fie respectată de către colaboratorii responsabili din poliţie.● un argument incorect, dar frecvent invocat, împotriva implementării PdP este acela conform căruia, capacitatea de personal nu permite selecţionarea unui număr suficient de specialişti.● obstacolele mai sus menţionate împotriva implementării PdP – în special din cadrul managementului de nivel mediu – pot fi foarte serioase.● măsurile preventive cer adesea o sumă destul de mare de bani. Având în vedere restricţiile bugetului, aceasta ar putea însemna că o parte substanţială a măsurilor preventive avute în vedere din punct de vedere practic, nu pot fi implementate.9.2. Potenţial● La mijlocul lunii ianuarie 2005, unul dintre promotorii cei mai entuziaşti promotori ai PdP în România a fost numit Inspector General al Poliţiei Române. El a fost responsabil de implementarea PdP în primul proiect-pilot în Argeş şi chiar a editat o carte despre PdP. După numirea sa, a declarat public decizia de a implementa PdP în toată România. De asemenea, a contactat personal conducătorul elveţian de proiect şi i-a cerut să continue să sprijine acest proiect.● Noul inspector general al poliţiei de frontieră române este un important promotor al PdP şi doreşte să extindă PdP şi la nivelul poliţiei de frontieră.● Noul guvern al României pare să fie determinat să reorganizeze forţele de poliţie şi să descentralizeze efectiv poliţia de ordine publică.● Raportul de audit al UE şi ghidul celor mai bune practici demonstrează clar cât de important este acest tip de activitate de poliţie în Vestul Europei. Acest lucru ar trebui să determine un sprijin puternic din partea autorităţilor române, ca ţară care doreşte să se alăture Uniunii Europene.● Viziunile oficiale ale guvernului pledează în favoarea unui management modern.● Dorinţa explicită a unuia dintre primarii din Bucureşti de a coopera în domeniul marketingului securităţii într-un proiect important privind securitatea personală şi socială şi chiar de a sprijini proiectul prin oferirea pentru personalul acestui proiect de cazare pentru o perioadă de 6 luni, reprezintă un progres important.● Motivaţia şi satisfacţia managementului mediu în privinţa muncii vor creşte, folosind noile caracteristici ale managementului.● Managementul poliţiei va înţelege că reorganizarea şi restructurarea poliţiei sunt necesare, pentru a susţine PdP.● Cursurile de Analiză Tranzacţională vor îmbunătăţi înţelegerea şi comunicarea reciprocă din cadrul poliţiei şi pot reduce tensiunile.● PdP poate fi un element important al reţelei de poliţie în Sud-Estul Europei şi în Vestul Europei.● Început de IGPR, în 2006, poate demara cooperarea între acest proiect şi proiectul "Siguranţă integrală/marile oraşe" al poliţiei olandeze.10. Următorii paşi

 + 
Anexa 1Poliţia de Proximitate (PdP) în România perioada 01.01.2005-31.03.2007

Suplimentul 1 la cadrul evolutiv al proiectului: activităţi suplimentare2.1. De clarificat ce presupune pregătirea în domeniul managementului2.2. De structurat programele şi tehnicile de pregătire2.3. De a oferi o pregătire introductivă (2 zile) pentru 12 instructori şi 4 şefi de politie selecţionaţi2.4. De a se asigura că la fiecare din cele 10 ateliere de lucru participă 50 manageri de nivel mediu selecţionaţi2.5. Organizarea, cu ajutorul a 12 instructori şi a 4 şefi de poliţie, a 10 ateliere de lucru pentru pregătire2.6. Sprijinirea implementării pe arii extinse a noilor aptitudini2.7. Organizarea a trei ateliere de lucru adaptate în vederea pregătirii în domeniul managementului/AT cu participarea, la fiecare dintre acestea, a 20 de manageri cheie din cadrul poliţiei de frontieră;3.1. Organizarea şi desfăşurarea a 3 cursuri AT2 pentru 47 instructori PdP şi 3 profesori de la Cluj3.2. Organizarea şi desfăşurarea a încă două cursuri AT2 pentru cca 20 profesori şi 20 instructori3.3. Desfăşurarea unor cursuri de 2 zile pentru şefi ai poliţiei de la cel mai înalt nivel, cu privire la importanţa AT3.4. Elaborarea unor programe de pregătire pentru fiecare regiune3.5. Obţinerea aprobării inspectorilor şefi regionali cu privire la programele de pregătire3.6. Supervizarea aducerii la cunoştinţa cursanţilor a programelor de pregătire3.7. Supervizarea desfăşurării pregătirilor3.8. Sprijinirea pregătirii cu materiale didactice3.9. Evaluarea de către un specialist CH, pe un eşantion, a cursurilor de pregătire AT1 predate de instructori şi profesori3.10. Redactarea unei liste cu cursanţii care au fost deja pregătiţi3.11. Sprijinirea organizării şi desfăşurării unor întâlniri periodice privind cele mai bune practici cu participarea instructorilor AT şi PdP3.12. Sprijinirea organizării şi desfăşurării unei întâlniri anuale a instructorilor PdP cu şefii IGPR implicaţi3.13. Organizarea şi desfăşurarea a 2 cursuri AT1, predate de formatori români pentru 36 de instructori şi profesori ai poliţiei de frontieră3.14. Organizarea şi desfăşurarea unui curs AT1 predat de formatori români pentru 16 instructori cu grad înalt (pentru management mediu)3.15. Organizarea şi desfăşurarea a 2 cursuri AT2 pentru 36 viitori instructori AT din cadrul poliţiei de frontieră3.16. Organizarea şi desfăşurarea unui curs de management/AT2 pentru 16 instructori cu grad înalt (pentru management mediu)3.17. Organizarea şi desfăşurarea a 2 cursuri de management/AT2 destinate conducerii la nivel înalt şi superior3.18. Supervizarea diseminării programelor de pregătire către cursanţii poliţiei de frontieră3.19. Supervizarea desfăşurării unei părţi din pregătirea poliţiei de frontieră3.20. Organizarea şi desfăşurarea unui curs AT3 pentru aproximativ 20 viitori instructori români AT24.1. Introducerea CP/PdP în noua şcoală de la Cluj4.2. Să existe profesori de la Cluj pregătiţi în PdP4.3. Pregătirea a 3 profesori de la Cluj în CP/PdP şi ca formatori CP/PdP4.4. Organizarea şi sprijinirea pregătirii şi pregătirii viitoare a formatorilor existenţi şi a noilor formatori în domeniul CP/PdP4.5. Asigurarea faptului că CP/PdP reprezintă o parte stabilă în programa tuturor şcolilor de poliţie4.6. Sprijinirea şcolilor de poliţie cu material didactic specific4.7. Crearea pentru toate şcolile de poliţie, împreună cu parteneri români, a unui centru de sprijin în ceea ce priveşte activitatea de predare în domeniul CP/PdP4.8. Sprijinirea şi desfăşurarea unor întâlniri periodice privind cele mai bune practici, cu participarea instructorilor AT şi CP/PdP4.9. Introducerea în programă şi în pregătirea unităţilor de instrucţie ale poliţiei de frontieră a unei CP/PdP adaptate5.1. Producerea şi diseminarea altor 30.000 afişe şi 10 000 broşuri5.2. Organizarea unei conferinţe mass-media cu principalii şefi ai poliţiei, conferinţă care să fie transmisă la nivel naţional5.2. Producerea şi difuzarea de spoturi publicitare la postul TV local5.3. Să se ofere judeţelor o pagină WEB pentru propriile publicaţii5.4. Să se solicite fiecărui instructor să stabilească un program referitor la modul în care să informeze ofiţerii de poliţie cu privire la PdP5.5. Crearea unui manual PdP în baza sprijinului oferit în activitatea de predare menţionată mai sus (4.7)5.6. Pregătirea instructorilor în tehnicile moderne de relaţii publice (RP)5.7. Să se solicite instructorilor să facă în aşa fel ca, uneori, specialiştii PdP să fie însoţiţi de către colegii ofiţeri de poliţie din cadrul departamentului de ordine publică5.8. Să se adopte metoda uşilor deschise, concentrată pe crearea unei transparenţe mai mari5.9. Organizarea a încă 2 sondaje de opinie6.1. Să se solicite ofiţerilor de poliţie responsabili din cele 8 regiuni să identifice potenţialele instituţii partenere pentru rezolvarea problemelor de securitate6.2. Organizarea a 8-10 cursuri de pregătire a 2 zile referitoare la marketing-ul de securitate6.3. Organizarea a 8-10 cursuri de pregătire cu durata de 3 zile referitoare la managementul practic proiectului6.4. Supervizarea ofiţerilor de poliţie responsabili cu rezolvarea problemelor conform marketing-ului de securitate, pe parcursul primei perioade de implementare/creare a proiectului6.5. Evaluarea şi optimizarea, după 3-6 luni, a modului de rezolvare a proiectelor6.6. Informare asupra succesului proiectelor6.7. Sprijinul în ceea ce priveşte extinderea noilor abilităţi6.8. Organizarea şi sprijinirea organizării şi desfăşurării unei campanii pilot de prevenire într-o regiune pilot, campanie pregătită şi condusă de diferiţi parteneri români6.9. Sprijinirea implementării unui anumit proiect pilot practic într-un sector din Bucureşti.7.1. Evaluarea practicii PdP în oraşele mari ale tuturor judeţelor7.2. Informarea periodică a consiliului director7.3. Convingerea consiliul director în ceea ce priveşte adoptarea de măsuri de îmbunătăţire a muncii PdP locale7.4. Sprijinirea diseminării experienţei acumulate7.5. Sprijinirea organizării şi desfăşurării unor reuniuni periodice privind cele mai bune practici cu participarea instructorilor CP/PdP şi AT8.1. Stabilirea de priorităţi cu privire la cererile existente de îmbunătăţire a infrastructurii şi echipamentului8.2. Sprijinirea pregătirii cu echipament modern8.3. Încheierea de contracte cu judeţele implicate8.4. Supervizarea furnizării corespunzătoare a bunurilor pentru activităţilor aferente.9.1. Discutarea îmbunătăţirilor dorite la IGPF9.2. Clarificarea concreta a felului în care şi în ce măsură CP poate sprijini atingerea scopurilor într-o scurtă fază de întemeiere9.3. Crearea unui concept simplu strategic şi operaţional de implementare9.4. Alegerea a trei sau patru domenii de pregătire9.5. Definirea grupurilor de pregătire9.6. Selecţionarea membrilor acestor grupuri de pregătire9.7. Programarea pregătirilor9.8. Pregătirea pe grupuri a viitorilor formatori9.9. Planificarea pregătirilor ce urmează a fi ţinute de către formatorii români9.10. Monitorizarea pregătirii instructorilor români9.11. Organizarea şi desfăşurarea a cinci cursuri de recapitulare pentru instructorii români, a câte 2 zile fiecare9.12. Realizarea a două mici sondaje de opinie9.12. În cazul în care este necesar, crearea unui proiect pentru baza legală în vederea susţinerii pregătirii CP şi muncii pentru IGPF9.13. Sprijinirea pregătirii cu materiale didactice specifice9.14. Sprijinirea organizării şi desfăşurării unor întruniri periodice privind cele mai bune practici pentru instructorii CP/PdP şi AT. + 
Anexa 2Prezentarea de ansamblu a realizărilor perioadei anterioare

 + 
Anexa 3Schema de organizare a proiectului     ┌────┐ ┌───────────┐ ┌─────────────────────────┐     │FDFA│ │ Ambasada │ │Ministerul Administraţiei│     ├────┤ ├───────────┤ ┌──────┤ şi Internelor │     │DDC │ │Biroul de │ │ ├─────────────────────────┤     └─┬──┘ │cooperare │ │ │ │       │ │Anton Hagen│ │ │ IGPR/IGPR │       │ └─────────┬─┘ │ └─────────────────────────┘       │ ↑ │ │ ↑       │ │ │ ┌─────┘ │       │ Comisia ┌────┘ │ │ │       │ │ │ │ ↓       ↓ ↓ │ │ ┌──────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ │ │ │Sef de Proiect din partea RO │ │ EA │←────┼──┼──────→│Comisar sef Gh. Popa (pt.IGPR)│ │ Sef de Proiect + Coordonator│ │ │ ┌────┤Chestor N. Pop (pt. IGPF) │ │ ────────────────────────────┤ │ │ │ └──────────────────────────────┘ │ Dr. Peter Schrorer │ │ │ │ ↑ │ Ajunct: Georges Chariatte │←────┼──┼──┼───────┐ │ └──────────────────────────┬──┘ │ │ │ │ │      ↑ ↑ │ │ │ │ │ ↓      │ │ ↓ ↓ ↓ ↓ │ ┌──────────────────┐      │ │ ┌──────────────────────┐ └───→│ Coordonator: │      │ │ │Comitetul de conducere│←──────┤Sef serviciu Marin│      │ │ └──────────────────────┘ ┌–-→│Maldareanu │      │ │ ↑ | │Comisar Viorel │      │ └──────────────────┐ │ | │Tudose (IGPR) │      │ │ │ | │IGPF │      │ │ │ | └──────────────────┘      │ │ │ | ▼      ↓ │ │ | ▲┌–––––––––-┐ │ │ ┌––┘ ┌––––––––┐|──────┐ | │ │ | |──────┐ ||Altele│ | ↓ │ ↓ |Altele│ ||─┬────┴────────────┐ | ┌──────┴─────────┐ |─┬────┴───────┐ || │Oficiul Federal │ | │Reprezentant │ | │Oraşe Pilot │ || │ de Politie │ | │local: │ | └─┬──────────┴┐ || └─┬───────────────┴┐ | │Matei Simionescu│←–→| │Oraşe │ || │Insarcinati cu │ | │Ramniceanu │ | └─┬─────────┴┐ || │afaceri │ | │ │ | │Bucureşti │ || └─┬──────────────┴───┐ | └───────┬────────┘ | └─┬────────┴──┐ || │Politia Cantonului│ | │ | │Instructori│ || │ Geneva │ | │ | └─┬─────────┴─┐ || └─┬────────────────┴─┐ | │ | │Academia de│ || │Politia Cantonului│ | │ | │Politie │ || │ Zurich │ | │ | │Şcoala de │ || └──────────────────┘ | │ | │Politie │ || | │ | │Centre de │ || | │ | │Instruire │ || Instructori | ↓ | └───────────┘ || ─────────── | | || | | Actori PdP || | Monitorizare |──────────── || |←───────────────────────→| || | | |└–––––––––-┘ | |                                                       | |                                                       └––––––––┘ + 
Anexa 4Programul activităţilor prevăzute pentru anul 2005 (stadiu: 20 martie 2005)

Addenda 6–––-a) Participanţii la atelierul de lucru cu tema "Marketingul de securitate", partea teoretica (2 zile): … – şefii poliţiei de ordine publică (OP) de la toate judeţele implicate în prezentul atelier de lucru.– instructorii PdP din toate judeţele implicate în prezentul atelier de lucru.– şefii poliţiei de ordine publică (OP) ai celor mai importante 3 oraşe din judeţul Cluj şi ai secţiilor de poliţie din municipiul Cluj Napoca– şefii celor mai importante 3 oraşe din judeţul Cluj şi ai secţiilor de poliţie din municipiul Cluj Napoca– 2 – 3 şefi, reprezentanţi ai Poliţiei Judiciare– toţi preşedinţii ATOP de la toate judeţele implicate în prezentul atelier de lucru– membrii ATOP din Cluj.În total ar trebui să fie aproximativ 50 – 60 participanţi la atelierul de lucru.b) Participanţii la atelierul de lucru cu tema "Proiect practic" (3 zile): … – şefii poliţiei de ordine publică (OP) ai celor mai importante 3 oraşe din judeţul Cluj şi ai secţiilor de poliţie din oraşul Cluj Napoca– instructorii PdP din toate judeţele implicate în prezentul atelier de lucru– 2 – 3 şefi reprezentanţi ai Poliţiei Judiciare– membrii ATOP implicaţi în subiectul proiectului practic.În total, ar trebui să fie aproximativ 20 participanţi la atelierul de lucru.c) Participanţii la atelierul de lucru cu tema "Managementul schimbării" (2 zile): … Participanţii la atelierul de lucru cu tema "Managementul schimbării" se vor alinia modelului participanţilor la atelierul de lucru desfăşurat la Galaţi, în perioada 17-18 martie 2005.––-

	Redacția Lex24 Drept la Sursa!
	Articole Urmărește