În scopul pregătirii restructurării și privatizării "Companiei Naționale "Posta Română" – S.A.", Guvernul României a adoptat Hotărârea nr. 728/2005 privind unele măsuri pentru declanșarea procesului de privatizare a „Companiei Naționale „Posta Română” – S.A.”. Urmare adoptării acestei hotărâri, Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informatiei a organizat procesul de selecție a consultantului, selecție în urma căreia o fost declarata câștigătoare oferta prezentată de firma Roland Berger Strategy Consultants GmbH, care a întrunit cel mai mare punctaj conform grilei stabilite și prezentate în Cererea de Oferta de Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informatiei.Pornind de la prevederile Hotărârii Guvernului nr. 728/2005 privind unele măsuri pentru declanșarea procesului de privatizare a „Companiei Naționale „Posta Română” – S.A.” și ale articolului 215 din Normele metodologice de aplicare a Ordonanței de urgenta nr. 88/1997 privind privatizarea societăților comerciale, cu modificările și completările ulterioare și a Legii nr. 137/2002 privind unele măsuri pentru accelerarea privatizării, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 577/2002, Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informatiei a negociat cu firma Roland Berger Strategy Consultants GmbH un contract de consultanța și servicii financiare pentru restructurarea „Companiei Naționale „Posta Română” – S.A.” („Contractul”), care cuprinde sarcinile care trebuiesc îndeplinite de consultant precum și componenta fixa a onorariului cuvenit pentru îndeplinirea acestor sarcini, ale cărui principale prevederi sunt prezentate în cele ce urmează:Părțile contractante:– Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informatiei ("Autoritatea Contractantă"/"Angajatorul"); … – Roland Berger Strategy Consultants GmbH ("Consultantul"). … I.PreambulUNDE:a)Angajatorul a solicitat Consultantului sa îi furnizeze anumite servicii de consultanța financiară, asa cum sunt definite în Termenii de Referința anexati la prezentul Contract, denumite în continuare "Servicii"; … b)Consultantul, după ce a demonstrat Angajatorului ca are pregătirea profesională, personalul și resursele tehnice solicitate, a fost selectat de Angajator și a agreat sa furnizeze Serviciile în termenii și condițiile menționate în prezentul Contract; … Prin urmare, Părțile prezentului Contract, convin următoarele:1.Prezentul Contract împreună cu Anexele sale conține toate înțelegerile intervenite între Părți și anulează orice angajament sau înțelegere anterioare referitoare la obiectul lui. … 2.Nici o modificare la prezentul Contract sau la Anexele sale nu va avea efect și nu va fi valabilă decât dacă este facuta în scris și semnată de/sau în numele Părților. … 3.Următoarele documente anexate vor fi considerate parte integrantă din acest Contract:(a)Condiții Generale de Contract; … (b)Condiții Speciale de Contract; … (c)Anexe:Anexa A: Descrierea Serviciilor (Termenii de Referința și Cerințe de Raportare);Anexa B: Descrierea Abordarii, Metodologiei și a Planului de lucru;Anexa C: Lista Personalului Principal (inclusiv CV-urile) și a Subconsultanților;Anexa D: Formular de Scrisoare de Garanție Bancară;Anexa E: Angajament de Confidențialitate; … … 4.Drepturile și obligațiile reciproce ale Angajatorului și Consultantului vor fi stabilite prin Contract, și vor consta în special în următoarele:(a)Consultantul va realiza Serviciile în conformitate cu prevederile Contractului; și … (b)Angajatorul/Compania va efectua plățile către Consultant în conformitate cu prevederile Contractului. … … 5.Modificarea clauzelor contractuale se face de comun acord, prin Acte Adiționale, încheiate în forma scrisă. … 6.Locul încheierii Contractului este sediul Angajatorului. … 7.Prezentul Contract a fost întocmit în patru exemplare, doua în limba română și doua în limba engleza. … 8.Varianta în limba română prevalează. … În consecința, Părțile au decis ca acest Contract să fie semnat, în numele lor, la data înscrisă la începutul prezentului Contract.
Pentru și în numele
MINISTERUL COMUNICAȚIILOR ȘI TEHNOLOGIEI INFORMAȚIILOR
Zsolt Nagy
Ministru
Pentru și în numele
Roland Berger Strategy Consultants GmbH
Reprezentant Autorizat … II.CONTRACT – CONDIȚII GENERALE1.PREVEDERI GENERALE1.1.DefinițiiDacă nu se precizează altfel în context, următorii termeni semnifica după cum urmează, ori de câte ori vor fi folosiți în textul acestui Contract:(a)"Legea Aplicabilă", înseamnă legile și orice alte acte normative din România, asa cum sunt ele emise și în vigoare la momentul respectiv, … (b)"Contractul" înseamnă Contractul semnat de către Părți, cuprinzând Condițiile Generale (CG), și Condițiile Speciale (CS) împreună cu toate documentele enumerate în preambulul acestui Contract; … (c)"Prețul de Contract" înseamnă prețul care urmează a fi plătit pentru realizarea Serviciilor, conform clauzei CG 6 coroborata cu clauza CS 6.2 și 6.3 din Contract; … (d)"CG" înseamnă prezentele Condiții Generale ale Contractului; … (e)"CS" înseamnă Condiții Speciale ale Contractului, prin care pot fi amendate sau suplimentate CG; … (f)"Data Efectivă" înseamnă data de la care Contractul intră în vigoare ca urmare a clauzei 2.1; … (g)"Parte" înseamnă Angajatorul sau Consultantul, în funcție de situație, și "Părțile" semnifica Angajatorul și Consultantul; … (h)"Personal" înseamnă persoanele angajate de Consultant sau de oricare Subconsultant ca salariați și desemnați sa participe la realizarea Serviciilor sau unei părți a acestora, pe perioada de timp cat continua să fie angajați și desemnați sa participe la realizarea Serviciilor. … (i)"Personal străin" înseamnă astfel de persoane care la data angajării aveau domiciliul în alta țara decât România; … (j)"Personal local" înseamnă persoane care la data angajării aveau domiciliul în România; … (k)"Personal principal" înseamnă Personal asa cum este definit la clauza CG 4.2(a); … (l)"Proiect" înseamnă proiectul de restructurare în vederea privatizării Companiei lansat de Angajator; … (m)"Servicii" înseamnă lucrările ce urmează a fi realizate de Consultant, ca urmare a acestui Contract, asa cum sunt descrise în Anexa A; … (n)"Subconsultant" înseamnă orice persoană sau firma căreia Consultantul subcontracteaza orice parte a Serviciilor în conformitate cu prevederile clauzelor CG 3.6 și 4; … (o)"Terta Parte" înseamnă orice persoană sau entitate, alta decât Angajatorul, Consultantul sau Subconsultantul; … (p)"Onorariul de Angajare" înseamnă componenta fixa a Prețului de Contract specificată la clauza CS 6.2., incluzând cheltuielile efectuate de Consultant în realizarea tuturor documentelor și etapelor necesare pentru îndeplinirea în cele mai bune condiții a Contractului, inclusiv costuri pentru personalul propriu sau subcontractat, precum și alte cheltuieli. … (r)"Garanție de buna execuție" înseamnă garantarea realizării adecvate, corecte și în termen a Serviciilor, printr-o sumă specificată la clauza CS 6.3. depusa în favoarea Angajatorului la o banca agreată de acesta. … (q)"Scrisoare de Garanție bancară" înseamnă modalitatea de constituire a Garanției de buna execuție. Scrisoarea de Garanție bancară va fi emisă în condițiile clauzei CG 6.3. paragraful (b) și depusa până la Data Efectivă; … (s)"Compania" înseamnă Compania Naționala "Posta Română" S.A. … … 1.2.Relația dintre părțiNimic din conținutul acestui Contract nu va fi construit astfel încât sa stabilească o relație "master and servant" sau de "principal and agent" (de subordonare) între Angajator și Consultant. Consultantul, în limita prevederilor acestui Contract, este responsabil de Personalul și Subconsultantii, dacă exista, care vor realiza Serviciile și va fi pe deplin responsabil de Serviciile realizate de aceștia sau în numele lor, ca urmare a acestui Contract. … 1.3.Legea care guvernează ContractulAcest Contract, semnificatia și interpretarea lui și relația între Părți vor fi guvernate de Legea Aplicabilă. … 1.4.LimbaAcest Contract a fost semnat în limbile română și engleza, care vor fi limbi obligatorii și de control pentru toate aspectele legate de semnificatia sau interpretarea Contractului. În caz de divergenta, va prevala versiunea în limba română. … 1.5.Titlurile ArticolelorTitlurile articolelor nu vor limita, altera sau afecta semnificatia acestui Contract. … 1.6.Anunțuri1.6.1.Orice notificare, anunț sau comunicare adresate unei Părți și facuta în conformitate cu prezentul Contract va fi redactată și va fi considerată valabilă din momentul inmanarii unui reprezentant autorizat al Părții căreia îi este adresată, sau trimiterii prin posta recomandată, e-mail sau fax către acea Parte care este menționată, la adresa specificată în clauza CS 1.6.1 și 1.6.2 sau la o alta adresa indicată în prealabil. … 1.6.2.Anunțurile vor fi considerate valabile după cum este Specificat în clauza CS 1.6.2. … 1.6.3.Oricare din Părți își poate schimba adresa pentru notificare prin anunțarea celeilalte Părți, conform prevederilor cuprinse în CS cu privire la clauza CG 1.6.2. … … 1.7.LoculServiciile vor fi executate în locurile specificate în Anexa A, iar în cazul în care localizarea unei anumite sarcini nu este specificată se va obține aprobarea Angajatorului. … 1.8.Reprezentanți autorizațiOrice acțiune cerută sau autorizata a se executa și orice document cerut sau aprobat a se întocmi, în conformitate cu acest Contract, de către Angajator sau Consultant, poate fi preluat și/sau, respectiv, executat de către reprezentanții autorizați menționați în CS. … 1.9.Impozite și taxeConsultantul, Subconsultantii și Personalul acestora trebuie să plătească toate taxele, impozitele, contribuțiile și alte impuneri de acest fel ce-i revin, după cum prevede Legea aplicabilă. Consultantul va prezenta certificat de rezidență fiscală în scopul aplicării prevederilor Convenției de evitare a dublei impuneri cu privire la impozitele pe venit și pe capital încheiate între România și Republica Federala Germania. … … 2.INTRAREA ÎN VIGOARE, DERULAREA, MODIFICAREA ȘI ÎNCETAREA CONTRACTULUI +
2.1. Intrarea în vigoare a ContractuluiAcest Contract va intră în vigoare la data comunicării anunțului Angajatorului către Consultant prin care îl înștiințează sa înceapă realizarea Serviciilor, asa cum este specificat în clauza CS 2.1. ("Data Efectivă").2.2.Neintrarea în vigoare a ContractuluiDacă acest Contract nu a intrat în vigoare în perioada specificată în clauza CS 2.2 de la data semnării Contractului de către Părți, oricare dintre Părți poate declara acest Contract nul și neavenit, dar nu mai devreme de patru (4) săptămâni de la anunțul în scris trimis celeilalte Părți și, în acest caz, nici una din Părți nu va avea nici o pretentie față de cealaltă Parte. … 2.3.Începerea ServiciilorConsultantul va începe realizarea Serviciilor după o perioadă de timp asa cum e specificată în clauza CS 2.3 de la Data Efectivă și confirmată prin primirea notificării de începere a Serviciilor de la Angajator. … 2.4.Încetarea ContractuluiÎn eventualitatea în care nu a încetat mai devreme ca urmare a clauzei CG 2.9, acest Contract va inceta la sfârșitul unei perioade de timp de la Data Efectivă, convenită de Părți asa cum este specificat în clauza CS 2.4. … 2.5.Totalitatea înțelegerilor dintre PărțiAcest Contract conține toate acordurile, convențiile și prevederile convenite de Părți. Nici un reprezentant al uneia dintre Părți nu are autoritatea să facă orice declarație, reprezentare, promisiune sau acord care nu sunt incluse în acest Contract și Părțile nu vor fi obligate sau responsabile pentru acestea. … 2.6.Modificarea ContractuluiModificarea termenilor și condițiilor acestui Contract, inclusiv orice modificare a scopului Serviciilor, poate fi facuta doar prin acordul scris al Părților. Totuși, fiecare Parte va oferi considerația cuvenită oricărei propuneri de modificare facuta de cealaltă Parte. … 2.7.Forta Majoră2.7.1.Definiție(a)În sensul acestui Contract, "Forta Majoră" înseamnă un eveniment dincolo de puterea de control a uneia dintre Părți și care face imposibila îndeplinirea obligațiilor contractuale ale acesteia, și include război, cutremur, incendiu, explozie, furtuna, inundație de proporție sau alte asemenea evenimente calificate ca atare de Camera de Comerț și Industrie a României, fără ca aceasta enumerare să fie limitativa. … (b)Forta Majoră nu va include (i) orice eveniment cauzat de neglijența sau acțiunea intenționată a unei Părți, a Subconsultantului unei Părți, a reprezentanților și angajaților acesteia; nici (îi) orice eveniment la care una din Părți ar fi putut în mod rațional să se aștepte (A) sa îl ia în considerare la momentul încheierii Contractului și (B) sa îl evite sau sa îl depășească în realizarea obligațiilor ce reies din prezentul Contract. … (c)Forta Majoră nu va include insuficienta fondurilor sau esecul de a efectua orice plata solicitată. … … 2.7.2.Nerespectarea ContractuluiNeexecutarea de către o Parte a obligațiilor contractuale nu trebuie considerate o încălcare sau o neexecutare a acestui Contract dacă izvorăște dintr-un eveniment de Forta Majoră, cu condiția ca Partea afectată de un astfel de eveniment sa fi luat toate precautiile rezonabile, sa fi manifestat grija cuvenită și sa fi luat măsurile alternative rezonabile pentru a îndeplini termenii și condițiile prezentului Contract. … 2.7.3.Măsurile ce trebuie luate(i)Oricare dintre Părți care este afectată de un eveniment definit ca Forta Majoră trebuie să ia toate măsurile rezonabile pentru a inlatura imposibilitatea în care se afla aceasta de a-și îndeplini obligațiile contractuale, cu o întârziere cat mai mica. … (ii)Partea care invoca Forta Majoră trebuie să anunțe cealaltă Parte în termen de cinci (5) zile de la data apariției respectivului caz de Forta Majoră și să-i transmită actele doveditoare care să furnizeze dovezi asupra cauzei și naturii respectivului eveniment, în termen de cel mult cincisprezece (15) zile de la aceeași dată. Partea care invoca Forta Majoră este obligată sa comunice data încetării cazului de Forta Majoră în termen de cinci (5) zile. … (iii)Dacă Părțile nu procedează la anunțarea, în condițiile și în termenele prevăzute mai sus, a începerii și respectiv, a încetării cazului de Forta Majoră, Partea care o invoca va suporta toate daunele provocate celeilalte Părți prin lipsa de notificare. … (iv)Părțile trebuie să ia toate măsurile rezonabile pentru a minimiza consecințele oricărui eveniment definit ca Forta Majoră. … … 2.7.4.Extinderea DurateiOrice perioada în care o Parte trebuie să-și îndeplinească orice acțiune sau sarcina în executarea Contractului va fi prelungită cu o perioadă de timp egala cu timpul în care acea Parte nu a reușit sa realizeze respectivele activități ca urmare a unui eveniment de Forta Majoră. … 2.7.5.PlățileÎn timpul imposibilității de a realiza Serviciile, ca rezultat al unui eveniment de Forta Majoră, Consultantul va fi îndreptățit la plata pentru Serviciile realizate anterior apariției cazului de Forta Majoră și acceptate de Angajator, conform condițiilor Contractului (clauza CG 5.6, CG 6 și CS 6), cu condiția ca acceptarea sa nu fie refuzată în mod nejustificat de către Angajator. … 2.7.6.ConsultareaÎn termen de treizeci (30) de zile de la data la care Consultantul, ca urmare a unui eveniment de Forta Majoră, se afla în imposibilitatea de a realiza Serviciile, Părțile se vor consulta una cu cealaltă pentru a se pune de acord asupra măsurilor necesar a fi luate, luând în considerare circumstanțele. … … 2.8.Suspendarea2.8.1.Angajatorul poate, prin notificare scrisă de suspendare adresată Consultantului, sa suspende toate plățile către Consultant dacă acesta nu reușește să-și îndeplinească oricare dintre obligațiile asumate în cadrul acestui Contract, inclusiv îndeplinirea Serviciilor, cu mențiunea ca notificarea de suspendare (i) va trebui sa arate natura esecului, și (îi) sa ceara Consultantului sa remedieze aceasta situație într-un interval care să nu depășească treizeci (30) de zile după primirea de către Consultant a unei astfel de notificări de suspendare. … 2.8.2.Consultantul poate suspenda, prin notificarea scrisă de suspendare adresată Angajatorului, efectuarea Serviciilor în cazul în care Angajatorul nu reușește să-și îndeplinească oricare din obligațiile sale contractuale (inclusiv, dar nelimitat la, punerea la dispoziția Consultantului a serviciilor și facilităților menționate la clauza CS 5.3), asigurarea asistenței Consultantului conform clauzei CG 5.1 și CS 5.1, cu excepția obligațiilor de plată. Notificarea de suspendare (i) va trebui sa menționeze natura esecului, și (îi) sa ceara Angajatorului sa remedieze aceasta situație într-un interval care să nu depășească treizeci (30) de zile după primirea de către Angajator a unei astfel de notificări de suspendare. În cazul transmiterii unei asemenea notificări, termenele prevăzute în Anexa A.2 pentru predarea rapoartelor de sarcina se prelungesc cu durata suspendării. … 2.8.3.Dacă suspendarea durează mai mult de șase (6) luni Angajatorul, pentru cazurile prevăzute la clauza CG 2.8.1 sau Consultantul, pentru cazurile prevăzute la clauza CG 2.8.2 va putea rezilia Contractul, fiind îndreptățit la plata de daune interese a căror întindere va fi stabilită prin sentinta arbitrală. … … 2.9.Rezilierea contractului2.9.1.De către AngajatorAngajatorul poate rezilia acest Contract în termen de treizeci (30) de zile de la data notificării de încetare a Contractului adresată Consultantului privind producerea oricăruia din evenimentele specificate în paragrafele de la (a) la (g), cu excepția evenimentelor menționate în paragraful (f) de mai jos, pentru care trebuie să existe o notificare scrisă de cel puțin șaizeci (60) de zile. O astfel de notificare va fi data după apariția oricăruia dintre evenimentele specificate la paragrafele (a) până la (g) ale prezentei clauze, astfel:a)În cazul în care Consultantul nu remediaza, o neexecutare a obligațiilor contractuale, asa cum se specifică în notificarea de suspendare, conform clauzei CG 2.8 menționată anterior, în treizeci (30) de zile de la primirea notificării de suspendare, sau într-o perioadă suplimentară următoare, dacă exista acordul scris al Angajatorului; … b)În cazul în care Consultantul devine insolvabil, falimentar, intră în negocieri cu creditorii lui pentru restructurarea datoriilor, sau intră în lichidare ori sub administrare obligatorie sau voluntara; … c)În cazul în care Consultantul înaintează Angajatorului o declarație care are un efect semnificativ asupra drepturilor, obligațiilor sau intereselor Angajatorului și despre care Consultantul știe ca este falsa; … d)În cazul în care, urmare a unui eveniment definit ca Forta Majoră, Consultantul este în imposibilitatea de a îndeplini o parte importanța a Serviciilor pentru o perioadă de timp mai mare de șaizeci (60) de zile; … e)În cazul în care Angajatorul, prin voința sa sau pentru orice motiv enuntat, decide sa înceteze acest Contract ca urmare a încetării Proiectului decis de Guvernul României și numai sub condiția plății sumelor prevăzute la clauza CG 2.9.5; … f)În cazul în care Consultantul s-a angajat în practici de corupție sau frauduloase în timpul competitiei pentru obținerea Contractului sau în execuția acestuia. Pentru sensul acestei clauze:(i)"practici de corupție" înseamnă oferirea, acordarea, darea, primirea sau solicitarea de sume de bani, valori sau orice alte bunuri pentru a influența acțiunea unui funcționar public în procesul de selecție sau în cel de executare a Contractului; … (ii)"practica frauduloasă" înseamnă o interpretare rau intenționată a faptelor pentru a influența un proces de selecție sau executare a Contractului în detrimentul Angajatorului și include complicitatea Consultantilor (înainte sau după depunerea ofertelor) menita sa stabilească prețuri la nivele artificiale, necompetitive și sa îi lipsească pe Angajator de avantajele unei concurente libere și deschise. … … g)În cazul prevăzut la clauza CG 2.8.3. … … 2.9.2.De către ConsultantConsultantul poate, dar nu mai devreme de treizeci (30) de zile de la notificarea de încetare a Contractului adresată Angajatorului, sa rezilieze acest Contract. O astfel de notificare va fi data după apariția unuia dintre următoarele evenimente specificate la paragrafele (a) până la (d) ale prezentei clauze.(a)În cazul în care Compania nu reușește să facă plata datorată Consultantului prevăzută în acest Contract în treizeci (30) zile de la primirea notificării scrise de la Consultant privind întârzierea plății; … (b)În cazul în care Angajatorul își încalcă obligațiile care reies din Contract și nu remediaza aceasta situație în treizeci (30) de zile (sau o perioadă mai lungă, dacă exista aprobarea scrisă prealabilă a Consultantului în acest sens) după primirea de către Angajator a notificării privind o astfel de încălcare; … (c)În cazul în care, urmare a unui eveniment definit ca Forta Majoră, Consultantul este în imposibilitatea de a îndeplini o parte importanța a Serviciilor pentru o perioadă de timp mai mare de șaizeci (60) de zile; sau … (d)În cazul prevăzut la clauza CG 2.8.3. … … 2.9.3.Stingerea Drepturilor și ObligațiilorLa încetarea acestui Contract conform clauzelor CG 2.9 sau la expirarea acestui Contract ca urmare a clauzei CG 2.4, toate drepturile și obligațiile Părților din acest Contract vor inceta, cu excepția: (i) obligației de confidențialitate definită în clauza CG 3.3; (îi) a obligației Companiei de a plati orice sume datorate și neplătite Consultantului conform prevederilor Contractului precum și (iii) a obligației Consultantului de a restitui plățile în condițiile clauzei CG 2.9.5 (îi). … 2.9.4.Încetarea ServiciilorLa rezilierea acestui Contract prin notificarea oricărei Părți conform clauzelor CG 2.9.1 sau CG 2.9.2, Consultantul va trebui sa îndeplinească toți pasii necesari realizării Serviciilor la un nivel apropiat cerințelor de la momentul trimiterii sau primirii unei astfel de notificări, până la data efectivă a rezilierii, într-o maniera prompta și ordonată și va trebui să facă orice efort rezonabil pentru a menține cheltuielile realizate în acest scop la un nivel minim. În cazul rezilierii Contractului înainte de data predării unuia din rapoartele menționate la clauza CS 6.3 (a), Consultantul va continua prestarea Serviciilor până la momentul predării raportului/rapoartelor care trebuie predat/predate, conform Anexei A, primul/primele după intervenția rezilierii, în vederea acceptării sale de către Angajator. Referitor la documentele pregătite de către Consultant, acesta trebuie să acționeze în conformitate cu prevederile clauzei CG 3.8. … 2.9.5.Plata la rezilierea Contractului(i) La rezilierea prezentului Contract, Compania trebuie să facă următoarele plati către Consultant, în termen de treizeci (30) de zile de la reziliere:(a)în cazul rezilierii ca urmare a clauzelor CG 2.9.1 (a), (b), (c), (d), (f), (g) sau 2.9.2 (b), (c), (d), plata în conformitate cu clauza CG 6 pentru Serviciile finalizate și acceptate de Angajator până la data efectivă a rezilierii, acceptare care nu va fi refuzată în mod nejustificat de Angajator, inclusiv, în cazul în care rezilierea Contractului a intervenit înainte de data predării unuia din rapoartele menționate în clauza CS 6.3 (a), pentru Serviciile prestate de Consultant în vederea predării raportului/rapoartelor care trebuie predat/predate, conform Anexei A, primul/primele după intervenția rezilierii, în vederea acceptării sale de către Angajator. … (b)în cazul rezilierii ca urmare a clauzelor GC 2.9.1 (e) sau CG 2.9.2 (a), plata în conformitate cu clauza CG 6 a oricărui Serviciu prevăzut în Contract legat de încheierea prompta și corespunzătoare a Contractului și a Serviciilor finalizate și acceptate de Angajator astfel cum este prevăzut în Contract precum și a următoarelor onorarii compensatoare în suma de:(1)25% din Onorariul de Angajare, dacă rezilierea s-a produs înainte de depunerea de către Consultant a Raportului de Sarcina 4 (Analiza Diagnostic); sau(2)5% din Onorariul de Angajare, dacă rezilierea s-a produs după depunerea de către Consultant a Raportului de Sarcina 4 (Analiza Diagnostic) dar înainte de depunerea Raportului de Sarcina 5 (Strategia Preliminară de Restructurare).În oricare din cazurile prevăzute la clauza CG 2.9.5 (b) suma onorariilor compensatoare și a părții din Onorariu de Angajare ce se va plati Consultantului conform CG 2.9.5 (a) și (b) nu va depăși suma părții din Onorariul de Angajare ce s-ar fi plătit pentru Serviciile începute, dacă nu ar fi intervenit rezilierea Contractului. … (ii)În cazul în care instanța constata prin hotărâre definitivă săvârșirea de către Consultant a unor practici de corupție sau frauduloase pentru obținerea Contractului sau în execuția Serviciilor, Consultantul este obligat sa restituie orice sume de bani plătite de către Companie pentru Servicii, plati făcute după data săvârșirii faptei menționată în hotărârea judecătorească definitivă. … … 2.9.6.Dispute asupra evenimentelor care duc la reziliereDisputele asupra evenimentelor specificate la paragrafele (a) până la (d), (f) și (g) ale clauzelor CG 2.9.1 sau CG 2.9.2, care conduc la rezilierea Contractului, pot fi soluționate prin apelarea la arbitraj, în conformitate cu clauza CG 8. În termen de treizeci (30) de zile de la primirea notificării de încetare a Contractului de la o Parte, cealaltă Parte poate apela la arbitraj, iar în situația în care se stabilește ca Partea care a transmis notificarea de încetare a acționat abuziv, aceasta va plati celeilalte Părți despăgubiri pentru acoperirea prejudiciului cauzat prin rezilierea abuzivă a Contractului. … … … 3.OBLIGAȚIILE CONSULTANTILOR3.1.General … 3.1.1.Standard de PerformantaConsultantul trebuie să realizeze Serviciile și să își îndeplinească obligațiile cu toată grija, eficienta și buna administrare cuvenite, în conformitate cu tehnicile și practicile profesionale general acceptate și trebuie să respecte practicile de management și sa utilizeze tehnologie avansată corespunzătoare și metode eficiente și sigure. Serviciile vor fi prestate în conformitate cu standardele profesionale general acceptate, astfel cum se asteapta din partea unui consultant cu prestigiu internațional. Consultantul trebuie să fie întotdeauna devotat Angajatorului, în legătură cu acest Contract și cu Serviciile sale, sa susțină și sa protejeze în orice moment interesele legitime ale acestuia în orice relații cu Subconsultantii sau cu Terții. … 3.1.2.Legea care guvernează ServiciileConsultantul va realiza Serviciile în conformitate cu Legea Aplicabilă și va lua toate măsurile necesare pentru a asigura respectarea acesteia de către Subconsultanți, Personalul propriu și al Subconsultanților. … 3.2.Conflictul de Interese … 3.2.1.Consultantul nu beneficiază de Comisioane, ReduceriRemunerarea Consultantului în conformitate cu clauza CG 6 coroborata cu clauza CS 6 va constitui singura remunerare a acestuia în legătură cu acest Contract sau cu Serviciile și Consultantul nu va accepta în beneficiu personal nici un comision comercial, reducere sau plata similară în legătură cu activitățile prevăzute în acest Contract sau cu Serviciile generate de acesta, sau pentru degrevarea de obligațiile care reies din Contract. Consultantul va depune întregul efort pentru a se asigura ca Subconsultantii, Personalul și reprezentanții/angajații acestora, similar, nu vor primi astfel de remunerari suplimentare. … 3.2.2.Interzicerea activităților conflictualeCu excepția cazului în care Angajatorul își da acordul prealabil scris, care nu va fi refuzat în mod nejustificat, Consultantul se va asigura ca Personalul, Subconsultantii săi și Personalul acestuia nu se vor angaja, direct sau indirect, în nici una din următoarele activități:(a)Pe durata prezentului Contract, nu vor presta servicii de natura celor prevăzute în prezentul Contract către operatori postali cu privire la operațiunile acestora în România; … (b)pentru o perioadă de doi (2) ani de la expirarea acestui Contract, dar nu mai târziu de finalizarea privatizării Companiei, nu vor cumpara (direct sau indirect) Compania și/sau activele acesteia pentru care au oferit asistența Angajatorului conform acestui Contract și nu se vor angaja nici într-o acțiune de asistența (direct sau indirect) a unui cumpărător potențial al acestora. Consultantul agreaza, de asemenea, ca afiliatii săi nu se vor angaja în astfel de activități în aceeași perioadă de timp. … Acordul prealabil scris al Angajatorului nu va putea fi refuzat dacă persoana în cauza este un Subconsultant care se angajează în scris sa ia toate măsurile cuvenite pentru a nu aduce atingere intereselor Angajatorului sau declara pe propria răspundere ca a luat toate măsurile cuvenite pentru a nu aduce atingere intereselor Angajatorului. … 3.3.ConfidențialitateConsultantul, Subconsultantii lor și Personalul oricarora dintre ei, în timpul de valabilitate a Contractului și pe o perioadă de doi (2) ani după expirarea Contractului, nu au voie să facă publice informații exclusive sau confidențiale în legătură cu Proiectul, cu Serviciile, cu prezentul Contract sau afacerile sau activitatea Angajatorului, fără acordul prealabil, scris, al Angajatorului.Consultantul va respecta Angajamentul de Confidențialitate semnat de Părți și care face parte integrantă din prezentul Contract. … 3.4.Răspunderea ConsultantilorSuma maxima a despăgubirilor la care poate fi obligat Consultantul față de Angajator, indiferent de natura prejudiciului, obiectul răspunderii sau temeiul invocat, nu va depăși, în mod cumulat, suma de unmilionoptsutemii (1.800.000) Euro.Cu toate acestea răspunderea nu va fi limitată la suma mai sus menționată în cazul în care Consultantul dovedește rea credința, comite – prin reprezentanții săi – infracțiuni în mod deliberat sau da dovada de neglijența grava în exercitarea atribuțiilor sale. … 3.5.Asigurări încheiate de ConsultanțiConsultantul (i) va încheia și menține și va determina și pe Subconsultanți, sa încheie și sa mențină pe cheltuiala lor (sau a Subconsultanților, după caz) în termenii și condițiile date de Legea Aplicabilă, asigurare împotriva riscurilor, având acoperirea menționată în CS; și (îi) la cererea Angajatorului va furniza dovezi acestuia ca o astfel de asigurare a fost încheiată și menținută și primele curente au fost achitate. … 3.6.Acțiunile Consultantului care necesita aprobarea prealabilă a Angajatorului … Consultantul este obligat să obțină aprobarea scrisă a Angajatorului înainte de a întreprinde următoarele acțiuni:(a)numirea membrilor echipei care realizează serviciile după cum sunt prezentați în Anexa C numai după funcție și nu după nume; … (b)încheierea unui subcontract pentru realizarea unei părți a Serviciilor, înțelegandu-se ca (i) Subconsultantul a fost aprobat în scris de Angajator înaintea semnării subcontractului, în concordanta cu clauza CG 4.3 și ca (îi) Consultantul va fi răspunzător pentru realizarea Serviciilor de către Subconsultant și Personalul acestuia, în termenii prezentului Contract; … (c)acțiunile prevăzute în Termenii de Referința care necesita aprobarea prealabilă a Angajatorului; … (d)orice alta acțiune negociata și care poate fi menționată în CS. … 3.7.Obligații privind raportarea … Consultantul va inainta Angajatorului rapoartele și documentele specificate în Anexa A2, în forma, numărul și la intervalele precizate în respectiva Anexa. În cazul în care Consultantul nu va prezenta la termen, în numărul și forma acceptate de Angajator rapoartele și documentele specificate în Anexa A2 și Părțile nu convin în scris altfel, Contractul va fi reziliat în condițiile clauzei CG 2.9.1. paragraful (a). Pentru evitarea oricărui dubiu, Angajatorul nu va refuza în mod nejustificat acceptul sau cu privire la conținutul rapoartelor și documentelor specificate în Anexa B.3.8.Documente realizate de Consultant care rămân proprietatea Angajatorului … Toate planurile, proiectele, specificățiile, schițele, rapoartele, alte documente și programe de calculator (cu excepția ciornelor de lucru, precum și a programelor de management al informatiei ale Consultantului care vor rămâne în proprietatea Consultantului) realizate de Consultant pentru Angajator, ca urmare a îndeplinirii Serviciilor din prezentul Contract, vor fi predate de Consultant Angajatorului la rezilierea sau încetarea prezentului Contract, împreună cu un inventar detaliat al acestora, dar vor deveni proprietatea Angajatorului, sub condiția plății onorariilor restante către Consultant. Consultantul poate păstra o copie a acestor documente și programe. Restricțiile cu privire la utilizarea viitoare a acestor documente sunt specificate în CS.3.9.Realizarea Termenilor de Referința … Consultantul va îndeplini orice obligație ce deriva din executarea Termenilor de Referința. … 4.PERSONALUL CONSULTANTULUI ȘI SUBCONSULTANȚILOR4.1.General … Consultantul va utiliza și furniza Personal și Subconsultanți calificați și cu experienta pentru realizarea Serviciilor.4.2.Descrierea Personalului … (a) Funcțiile, descrierea sarcinilor convenite, calificarile minime și perioadele estimate ale angajării Personalului principal al Consultantului pentru realizarea Serviciilor sunt descrise în Anexa C.(b) Ajustarile cu privire la perioadele estimate de angajare pentru Personalul principal prevăzute la Anexa C pot fi realizate de Consultant prin notificare scrisă către Angajator, dacă (i) aceste ajustari nu vor afecta perioada inițială estimată de angajare pentru fiecare persoana cu mai mult de 20% sau doua (2) săptămâni, care din acestea e mai mare, și (îi) costurile acestor ajustari nu vor atrage plati suplimentare care să depășească limitele stabilite prin clauza CG 6.1 a prezentului Contract. Orice alte ajustari vor fi realizate cu aprobarea scrisă a Angajatorului.(c) Dacă se solicita lucrări suplimentare față de Serviciile specificate în Anexa A, perioadele estimate de angajare a Personalului principal, stabilite în Anexa C, pot crește, fiind necesar acordul scris între Angajator și Consultant, caz în care se vor aplica prevederile clauzelor CG 6.1 și CG 2.6. Pentru evitarea oricărei neintelegeri, dacă Angajatorul îi solicita Consultantului sa desfășoare orice activitate sau sa întreprindă orice serviciu care nu este inclus în Anexa A, aceste activități, servicii, întreprinse vor fi considerate lucrări suplimentare.4.3.Aprobarea Echipei … Personalul principal și Subconsultantii enumerati după funcții și după nume în Anexa C sunt aprobați de către Angajator.Cu privire la alți membri ai echipei pe care Consultantul îi propune sa participe la realizarea Serviciilor, Consultantul va inainta Angajatorului, pentru analiza și aprobare, o copie a datelor biografice. Dacă Angajatorul nu își manifesta în scris obiecțiile în termen de 10 (zece) zile lucrătoare de la data primirii acestor date biografice aceste persoane vor fi considerate ca fiind aprobate de către Angajator.4.4.Lucrul Echipei … (a) Orice plecari ale Personalului propriu, pe parcursul executării Contractului, se vor face fără ca absenta acestuia sa întârzie progresul și derularea corespunzătoare a Serviciilor;(b) Consultantul va putea efectua schimbări în structura Personalului principal, numai cu acordul Angajatorului dat în condițiile clauzei CG 4.3. În acest caz, Consultantul va asigura ca înlocuitor o persoană cu calificări echivalente sau mai bune.(c) Dacă Angajatorul (i) afla ca un membru al Personalului a avut abateri grave de la regulile de comportament sau a fost acuzat de comiterea unei infracțiuni, sau (îi) are motive întemeiate de nemulțumire față de prestația unui membru al echipei, atunci Consultantul, la cererea scrisă a Angajatorului, în care se vor specifică motivele, îl va înlocui imediat cu o persoană cu calificări și experienta acceptabile pentru Angajator, aprobare care va fi obținută în concordanta cu clauza CG 4.3.(d) Includerea unei persoane în echipa ca înlocuitor în condițiile Clauzelor (b) și (c) de mai sus, va fi aprobată în prealabil, în scris, de către Angajator aprobare care va fi obținută în concordanta cu clauza CG 4.3.(e) Consultantul va suporta toate costurile aferente oricăror înlocuiri de persoane din echipa și orice alte costuri suplimentare generate de activitatea Personalului propriu și al Subcontractanților, fără a solicita Angajatorului plati suplimentare.4.5.Director de proiect … Consultantul va asigura ca pe toată durata derulării mandatului de prestare a Serviciilor, realizarea acestora va fi condusă de un director de proiect agreat de Angajator. … 5.OBLIGAȚIILE ANGAJATORULUI5.1.Asistența … Angajatorul va depune toate eforturile pentru a asigura Consultantului asistența asa cum este menționat în CG și CS 5.1.5.2.Modificarea Legii Aplicabile … Dacă, după Data Efectivă a acestui Contract, se produce vreo modificare a Legii Aplicabile cu privire la taxe și impozite care conduce la creșterea sau scăderea costului Serviciilor furnizate de Consultant, atunci remunerarea care ar trebui plătită Consultantului conform prezentului Contract va fi ajustata corespunzător, în plus sau minus, prin acordul Părților. Modificările corespunzătoare vor fi făcute asupra sumelor la care face referire clauza CG 6.2 și CS 6.5.3.Servicii și Facilități asigurate de Angajator … Angajatorul va pune la dispoziția Consultantului și Personalului acestuia serviciile și facilitățile menționate în CS 5.3 pentru realizarea Serviciilor acestui Contract, cu condiția ca, dacă aceste servicii și facilități nu vor fi puse la dispoziție la momentul și în maniera specificate, durata necesară pentru realizarea Serviciilor va fi în mod automat prelungită cu o perioadă de timp egala cu întârzierea Angajatorului în punerea la dispoziție a acestor servicii sau facilități.Angajatorul va depune toate eforturile rezonabile pentru a asigura Consultantului, Subcontractorilor și Personalului acestora accesul neîntârziat la datele și informațiile necesare realizării Contractului, conform celor precizate în CS.5.4.Plata … În considerarea Serviciilor realizate de Consultant în cadrul acestui Contract, Compania va efectua plățile către Consultant în maniera prevăzută la clauza CG 6 și CS 6 a acestui Contract.5.5.Realizarea Termenilor de Referința … Angajatorul va îndeplini cerințele rezonabile ale Consultantului care pot conduce la buna execuție a Termenilor de Referința.5.6.Comunicările … Angajatorul se obliga sa răspundă prompt oricărei cereri sau comunicări (inclusiv rapoarte) primite din partea Consultantului în legătură cu prezentul Contract, într-un termen rezonabil de timp, având în vedere natura solicitării, dar care nu va depăși (treizeci) 30 de zile. Dacă nici un răspuns nu este primit de la Angajator într-un termen de (treizeci) 30 zile, cererea sau comunicarea (inclusiv rapoartele) va fi considerată aprobată. Face excepție Raportul de Sarcina 7 (Strategia Finala de Restructurare), care trebuie aprobat explicit. Angajatorul va depune toate diligențele rezonabile pentru a aproba acest raport în termen de nouăzeci (90) zile de la data primirii sale de la Consultant.În cazul în care intervine aprobarea tacită a unui raport, Angajatorul este obligat, la solicitarea scrisă a Consultantului, sa dispună plata corespunzătoare conform clauzei CG 6.3 și CS 6.3. … 6.PLATA CONSULTANTILOR6.1.RemunerareaSuma totală de remunerare a Consultantului nu trebuie să depășească Prețul de Contract și trebuie să fie o sumă fixa care să includă toate cheltuielile Personalului Consultantului, tipărirea, comunicațiile, călătoriile, cazarea și altele asemănătoare și toate celelalte costuri suportate de Consultant în timpul realizării Serviciilor descrise în Anexa A.Cu excepția celor prevăzute la clauza CG 5.2, Prețul de Contract poate fi majorat peste sumele de la clauza CG 6.2, doar dacă Părțile au căzut de acord asupra plăților sau a unor lucrări suplimentare în conformitate cu clauza CG 2.6. … 6.2.Prețul de ContractPrețul convenit de Părți este: de 1.800.000 EUR. … 6.3.Termenii și Condițiile de PlataFacturile și plățile cu privire la aceste Servicii vor fi realizate astfel:(a)Toate plățile vor fi făcute în EURO în contul Consultantului și în conformitate cu programarea plăților prevăzute în clauza CS 6.3 (a). Orice plata va fi facuta după ce condițiile precizate în CS pentru respectiva plata au fost finalizate și acceptate de Angajator, care nu va refuza acceptul sau în mod nejustificat, și după ce Consultantul a transmis factura Companiei, specificand suma datorată. … (b)Garanția de buna execuție va fi constituită sub forma de Scrisoare de Garanție Bancară în favoarea Angajatorului, emisă de o banca acceptată de Angajator, și transmisă pe canal bancar, în suma de osutaoptzecimii (180.000) EUR și în moneda specificate în CS. O astfel de garanție: (i) va rămâne efectivă cincisprezece (15) zile după data îndeplinirii integrale a obligațiilor asumate de Consultant prin Contract, dar nu mai târziu de (optsprezece) 18 luni de la Data Efectivă; (îi) va fi în forma stabilită în Anexa D sau în alta forma acceptată de Angajator în scris; și (iii) va fi executată în cazul neîndeplinirii adecvate și corecte a Serviciilor angajate, în baza unei hotărâri arbitrale prin care Consultantul este obligat la plata prejudiciilor cauzate Angajatorului (inclusiv la returnarea avansului), hotărâre arbitrală emisă în conformitate cu clauza CG 8.2 și CS 8.2. În cazul în care în timpul perioadei de valabilitate a Scrisorii de Garanție Bancară, Angajatorul a sesizat instanța arbitrală pentru soluționarea unui litigiu decurgând din prezentul Contract, și decizia arbitrală nu a fost emisă până la expirarea scrisorii de garanție, Consultantul va prezenta Angajatorului, cu cel puțin cinci (5) zile lucrătoare înaintea datei de expirare a Scrisorii de Garanție inițiale o noua Scrisoare de Garanție Bancară valabilă pentru 1 an de zile, de aceeași valoare cu prima, cu posibilitatea prelungirii acesteia pe perioade succesive de 6 luni de zile, sau până la emiterea hotărârii arbitrate. În situația în care noua Scrisoare de Garanție Bancară nu este prezentată Angajatorului de către Consultant cu cel puțin cinci (5) zile lucrătoare înaintea duratei de expirare a Scrisorii de Garanție Bancară inițiale, Angajatorul poate să execute Scrisoarea de Garanție Bancară existenta cu îndeplinirea următoarelor condiții: (i) Angajatorul va comunică Băncii o declarație în acest sens, declarație care nu va putea fi comunicată mai devreme de cinci (5) zile lucrătoare înaintea perioadei de expirare a Scrisorii de Garanție Bancară inițiale; și (îi) Banca va notifica în scris imediat Consultantul, despre primirea declarației data de către Angajator și va elibera Angajatorului suma făcând obiectul garanției numai în cazul în care Consultantul, în termen de doua (2) zile lucrătoare de la primirea notificării emisă de Banca, nu a făcut dovada ca noua Scrisoare de Garanție Bancară a fost emisă în favoarea Angajatorului. Pentru evitarea oricărui dubiu, garanția de buna execuție nu va fi executată în cazul în care Raportul privind Strategia Finala de Restructurare este acceptat de Comitetul de Coordonare, dar strategia finala de restructurare nu este aprobată de Guvern. … (c)Compania va efectua plata Serviciilor prestate de Consultant, în conformitate cu cauza CS 6.3, cu excepția plății finale, în termen de treizeci (30) zile de la primirea și acceptarea de Angajator, care nu va refuza acceptul sau în mod nejustificat, a rapoartelor și documentelor emise de Consultant, asa cum se prevede în Anexa A. Dacă rapoartele și documentele nu sunt întocmite conform cerințelor din Anexa A, Angajatorul nu va dispune Companiei efectuarea plății, iar Consultantul este obligat sa remedieze situația în funcție de cerințele acestuia. Consultantul va realiza prompt corectiile necesare, după care procesul descris anterior se va relua. În situația intervenției aprobării tacite conform clauzei CG 5.6, Angajatorul este obligat sa dispună ca plata datorată Consultantului de către Companie să se efectueze în termen de treizeci (30) zile de la data la care s-a produs acceptarea tacită. Plățile vor fi efectuate în baza facturilor emise de către Consultant conform cu prevederile clauzei CS 1.9. … (d)Plata finala, în conformitate cu aceasta clauza, coroborata cu clauza CS 6.3, va fi efectuată de Companie numai după înaintarea de către Consultant a raportului final, inclusiv a opiniei legale, asa cum acestea sunt prevăzute în Anexa A și aprobate de către Angajator, care nu va refuza acceptul sau în mod nejustificat. Serviciile vor fi considerate finalizate și acceptate de Angajator, iar raportul final va fi considerat aprobat de Angajator după treizeci (30) de zile de la primirea acestuia, cu excepția situației în care Angajatorul, în acest interval de treizeci (30) de zile, emite o notificare scrisă către Consultant, specificand în detaliu deficientele raportului final. Consultantul va realiza prompt corectiile necesare, după care procesul descris anterior se va relua. Raportul final va fi depus după un termen de cel mult cinci (5) luni de la data aprobării strategiei, asa cum se Specifica în Termenii de Referința. În situația intervenției aprobării tacite conform clauzei CG 5.6, Angajatorul este obligat sa dispună ca plata datorată Consultantului de către Companie să se efectueze în termen de treizeci (30) zile de la data la care s-a produs acceptarea tacită. Plata finala va fi efectuată în baza facturilor emise de către Consultant conform cu prevederile clauzei CS 1.9. … (e)Orice suma pe care Compania a plătit-o, în conformitate cu aceasta clauza, în plus față de sumele datorate în conformitate cu prevederile acestui Contract, va fi rambursata de Consultant Companiei în termen de treizeci (30) de zile după primirea notificării de la Angajator în aceasta privinta. Orice solicitare de rambursare trebuie facuta în termen de treizecisisase (36) de luni calendaristice de la data plății. … (f)Toate plățile din cadrul acestui Contract vor fi efectuate în conturile Consultantului specificate în CS 6.3 (f). … … 6.4.Penalități. Răspunderea Angajatorului6.4.1.Dacă, din cauze care nu țin de nerespectarea obligațiilor Consultantului, Compania a întârziat plățile cu mai mult de cincisprezece (15) zile după data convenită conform clauzei CG 6.3 și CS 6.3, Consultantului i se va plati o penalitate pentru fiecare zi de întârziere la plata ratei, precizată în CS 6.4. … 6.4.2.În cazul în care Consultantul trebuie să returneze Companiei o sumă în conformitate cu clauza CG 6.3 litera (e) și nu efectuează plata în termen de cincisprezece (15) zile după primirea notificării de la Angajator, va plati o penalitate pentru fiecare zi de întârziere la plata, precizată în CS 6.4. … 6.4.3.În cazul în care Consultantul nu efectuează, într-un termen de treizeci (30) de zile, corectiile solicitate de Angajator prin obiecțiuni formulate potrivit clauzei CG 6.3 (c) sau (d) cu privire la oricare din rapoartele Consultantului menționate la CS 6.3 (a), Consultantul va plati o penalitate de 0,1% din valoarea plății datorată Consultantului pentru respectivul raport în conformitate cu clauza CS 6.3 (a), pentru fiecare zi de întârziere ce depășește termenul de treizeci (30) de zile. … 6.4.4.Suma maxima a despăgubirilor la care poate fi obligat Angajatorul față de Consultant, indiferent de natura prejudiciului, obiectul răspunderii sau temeiul invocat, nu va depăși, în mod cumulat, prețul de contract (1.800.000) Euro.Cu toate acestea răspunderea nu va fi limitată la suma mai sus menționată în cazul în care Angajatorul dovedește rea credința, comite – prin reprezentanții săi – infracțiuni în mod deliberat sau da dovada de neglijența grava în exercitarea atribuțiilor sale. … … … 7.ONESTITATEA ȘI BUNA CREDINȚA7.1.Buna credințaPărțile se angajează sa acționeze cu buna credința respectând drepturile reciproce, care reies din acest Contract și sa adopte toate măsurile rezonabile asigurând realizarea obiectivelor acestui Contract. … 7.2.Monitorizarea ContractuluiPărțile recunosc că nu este practic ca, în ceea ce privește acest Contract, sa urmărească fiecare incident care ar putea să apară pe durata acestui Contract și de aceea Părțile convin ca este în intenția lor sa opereze onest și nu în detrimentul uneia dintre ele. Dacă una din Părți va considera ca acest Contract operează injust, Părțile vor depune cele mai bune eforturi sa convină asupra acelor acțiuni necesare prin care să înlăture cauzele, iar esecul în a agrea o acțiune rezultată din aplicarea acestei clauze nu va conduce la o disputa care să fie soluționată prin arbitraj, în conformitate cu clauza CG 8.Părțile vor fi implicate în mod activ în monitorizarea și conducerea Proiectului prin lucrările Comitetului de Coordonare, asa cum este descris în Anexa B: "Descrierea abordarii, metodologiei și planului de lucru". Acest Comitet va fi format din reprezentanți ai Angajatorului, ai Companiei și ai Consultantului. Rolul acestui Comitet este de a analiza activitatea sau recomandările propuse de Consultant pe tot parcursul Proiectului, a formula propuneri și comentarii cu privire la Servicii și a directiona prioritățile în cadrul Proiectului, în scopul minimizarii perioadei necesare Angajatorului pentru a aproba rapoartele de sarcină/subsarcină. În cadrul Comitetului de Coordonare, Consultantul va prezenta proiecte de rapoarte, va da explicații la întrebări, va modera discutiile.Angajatorul convine ca, ori de câte ori este solicitat în acest sens de Consultant, sa stabilească de îndată intalniri între organele sale decizionale și Consultant, în scopul analizarii stadiului Proiectului și a rapoartelor de sarcina/subsarcina predate de Consultant sau în alte scopuri necesare pentru buna desfășurare a Proiectului. … … 8.SOLUȚIONAREA DIVERGENTELOR8.1.Înțelegere amiabilaPărțile vor depune toate eforturile posibile pentru a soluționa pe cale amiabila toate disputele apărute din cauza sau în legătură cu prezentul Contract sau de interpretarea acestuia. … 8.2.Soluționarea divergentelorOrice disputa între Părți privind problemele ce apar în realizarea acestui Contract, care nu poate fi soluționată pe cale amiabila în treizeci (30) de zile după primirea, de către una din Părți, a solicitării celeilalte Părți pentru rezolvarea amiabila a disputei, poate fi înaintată de către oricare din Părți pentru soluționare, în conformitate cu prevederile CS. … … … III.CONTRACT – CONDIȚII SPECIALE1.6.Anunțuri … 1.6.1.Pentru Angajator: … Zsolt NagyMinistruMinisterul Comunicațiilor și Tehnologiei InformatieiÎn atenția: Zsolt NagyAdresa: Bulevardul Libertății 14, sector 5, BucureștiFax: 021 311 41 31Pentru Consultant:Codruț PascuManaging DirectorRoland Berger Strategy ConsultantsÎn atenția: Codruț PascuAdresa: Lascar Catargiu 17, 010 662 BucureștiFax: 021 222 62 711.6.2.Notificarea se va considera ca fiind efectivă după cum urmează:a)Se remite prin Reprezentant în timpul programului de lucru, la sediul Angajatorului (Clientului) și/sau Companiei și/sau Consultantului, la adresele indicate în prezentul Contract, persoanei autorizate în acest sens; … b)Se trimite prin fax sau e-mail sau prin scrisoare recomandată cu confirmare de primire.Orice notificare remisă/trimisa conform celor de mai sus este considerată facuta și primită la data la care notificarea a fost pusă la posta, trimisa prin fax sau e-mail, dacă este o zi lucrătoare; în caz contrar, în ziua lucrătoare imediat următoare. Orice modificare a adresei de contact va fi notificată de îndată, sub sancțiunea inopozabilitatii.În scopurile prezentei, "zi lucrătoare" înseamnă orice zi în care a fost remisă/transmisă notificarea, în afară zilelor de sambata și duminica sau a oricăror altor zile de sarbatori legale în România. … … 1.8.Reprezentanții autorizați sunt:Pentru AngajatorZsolt NagyMinistruMinisterul Comunicațiilor și Tehnologiei InformatieiPentru ConsultantCodruț PascuManaging DirectorRoland Berger Strategy Consultants … 1.9.Consultantul va emite factura către Companie, în calitatea acesteia de beneficiar al Serviciilor prestate de către Consultant în vederea restructurării Companiei, conform clauzei CG 6.3 și CS 6.3, iar Compania, în legătură cu regimul taxei pe valoarea adăugată, va aplica principiul taxarii inverse conform Legii Aplicabile. … 2.1.Anunțul Angajatorului de intrare în vigoare a Contractului se va face în termen de doua (2) săptămâni de la semnarea Contractului, dar după depunerea de către Consultant a unei Garanții Bancare de buna execuție în condițiile clauzei CG 6.3 (c). Scrisoarea de Garanție Bancară va rămâne valabilă cincisprezece (15) zile după data la care MCTI va considera finalizate și acceptate obligațiile contractuale ale Consultantului. … 2.2.Perioada de timp va fi doua (2) luni. … 2.3.Perioada de timp va fi doua (2) săptămâni. … 2.4.Perioada de timp va fi de optsprezece (18) luni. Perioada menționată în aceasta clauza va fi prelungită automat cu perioada în care Angajatorul sau Compania nu-și îndeplinesc obligațiile privitoare la furnizarea de informații și documente solicitate de Consultant precum și cu perioada de suspendare a Contractului conform cu clauza CG 2.8. … 3.5.Riscurile și acoperirea asigurării vor fi:(i)Asigurarea auto pentru terți; … (ii)Răspunderea profesională; … (iii)Pierderea sau prejudiciul echipamentului și proprietății. … Polița de asigurare pentru răspunderea profesională va fi emisă de către un Asigurator din țara Consultantului, acceptat de Angajator. … 3.8.Consultantul nu va utiliza aceste documente în scopuri care nu se referă la acest Contract fără aprobarea prealabilă scrisă a Angajatorului. Consultantul nu va fi ținut responsabil față de nici un Terț căruia i-au fost dezvăluite de către Angajator documentele redactate de Consultant sau părți sau date și informații din aceste documente furnizate de Consultant. Angajatorul va putea furniza Terților care au legătură cu Proiectul astfel de informații fără acordul Consultantului numai după ce acestea au devenit proprietatea Angajatorului conform cu clauza CG 3.B. … 5.1.Angajatorul va depune toate eforturile pentru a asigura Consultantului următoarele servicii în termenele prevăzute de prezentul Contract sau solicitate în mod rezonabil de Consultant:(a)emiterea prompta de către oficialii, sau reprezentanții Angajatorului a tuturor instrucțiunilor necesare pentru implementarea prompta și eficienta a Serviciilor; … (b)emiterea prompta către oficialii, sau reprezentanții Companiei a tuturor instrucțiunilor necesare pentru implementarea prompta și eficienta a Serviciilor; … (c)furnizarea într-o maniera prompta către Consultant, Subconsultanți și Personalul acestora de asistența necesară implementarii Proiectului. … … 5.3.Angajatorul va depune toate eforturile rezonabile pentru a asigura Consultantului, în termenele prevăzute de prezentul Contract sau solicitate în mod rezonabil de Consultant:(a)Accesul la toate informațiile privind afacerile și activitățile Companiei, de care Personalul acestuia are nevoie pentru prestarea Serviciilor contractate. Pentru evitarea oricărui dubiu, Angajatorul va răspunde și va determina Compania sa răspundă neîntârziat la orice solicitare de asemenea informații, în termenul solicitat în mod rezonabil de Consultant; … (b)Accesul rezonabil al Personalului acestuia în Companie; … (c)Numirea de către Companie a unei echipe corespondente de lucru cuprinzând personal specializat ce va lucra în colaborare cu Consultantul; … (d)Accesul rezonabil al Personalului principal al Consultantului la conducerea executivă a Angajatorului și a Companiei; … (e)Informații și date corecte, clare, precise și exacte în toate aspectele importante și fără lipsuri importante la momentul furnizarii lor; … (f)Corectitudinea și complexitatea informațiilor furnizate de sau în numele Companiei. În cazul în care Angajatorul descoperă ulterior inexactitati în informațiile furnizate Consultantului, Angajatorul îl va informa pe Consultant cu privire la acest lucru și va depune toate eforturile rezonabile pentru corectarea acestora în cel mai mai scurt timp a acestor erori. … … 6.2.Remunerarea Consultantului pentru realizarea Serviciilor acestui Contract va include:Onorariul de Angajare în suma de unmilionoptsutedemii (1.800.000) EUR. … 6.3.(a)Plățile către Consultant se vor face astfel:Onorariul de Angajare va fi plătit Consultantului de către Companie în opt (8) transe, după cum urmează:– Prima plata (EUR 180.000), reprezentând 10% din Onorariul de Angajare: plata în avans, ce va fi efectuată înaintea datei începerii Serviciilor menționată la clauza CG 2.3 și CS 2.3. Avansul se va retine de Consultant gradual după cum urmează: 3% din Onorariul de Angajare în contul Raportului de Activitate 3 – Începerea implementarii și 7% în contul Raportului Final. În cazul în care intervine rezilierea Contractului în conformitate cu clauzele CG 2.9.1 sau CG 2.9.2, Consultantul va retine din avans, în plus față de sumele menționate mai sus, suma corespunzătoare oricăror plati datorate Consultantului de Angajator în baza clauzei CG 2.9.5; … – A doua plata (EUR 270.000), reprezentând 15% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii și acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator a Raportului de subsarcina 4a) și Auditul Tehnic și Raportului 4b) Analiza Comercială; … – A treia plata (EUR 450.000), reprezentând 25% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii și acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator a (i) Raportului de Sarcina 1 – Strategia serviciilor de baza, și (îi) a Raportului de Sarcina 3 – Strategia pentru serviciile altele decât cele de baza; … – A patra plata (EUR 270.000), reprezentând 15% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii și acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Sarcina 4 – Analiza Diagnostic; … – A cincea plata (EUR 450.000), reprezentând 25% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii și acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Sarcina 5 – Strategia preliminară de Restructurare; … – A sasea plata (EUR 90.000), reprezentând 5% din Onorariul de Angajare: pe baza depunerii și acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Sarcina 7 – Strategia finala de Restructurare; … – A șaptea plata (EUR 36.000), reprezentând 5% din Onorariul de Angajare, din care se va scădea 3% din Onorariul de Angajare, primit în avans și reținut de Consultant din acesta conform prezentei clauze CS 6.3 (a), pe baza depunerii și acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului de Activitate 3 – Începerea implementarii; … – Plata finala (EUR 54.000) reprezentând 10% din Onorariul de Angajare din care se va scădea 7% din Onorariul de Angajare, primit în avans și reținut de Consultant din acesta conform clauzei CS 6.3 (a): pe baza depunerii și acceptării (data conform clauzei CG 6.3 sau clauzei CG 5.6) de către Angajator, a Raportului Final. … … (b)Scrisoarea de Garanție Bancară va fi în procent de 10% din valoarea Onorariului de Angajare. Aceasta va fi exprimată în EUR. Scrisoarea de Garanție Bancară va fi returnată de Angajator Consultantului la expirarea valabilității sale, dacă nu a fost executată până la acea data. … (c)Contul Consultantului, pentru efectuarea plăților, este:Banca: Deutsche Bank AG MunchenAdresa: Promenadeplatz 15, 80333 Munchen, GermaniaNr. Cont: DE16 7007 0010 0156 5001 00 (IBAN)Cod bancar: DEUTDEMM (SWIFT)Fax: 0049 89/2390 4583Tel.: 0049 89/2390 4253 … … 6.4.În cazul plăților efectuate cu întârziere, penalitatea este de 0,1% pe zi de întârziere. … 8.2.Orice litigiu decurgând din sau în legătură cu acest Contract, inclusiv referitor la încheierea, executarea ori desființarea lui, se va soluționa prin arbitraj în conformitate cu Regulile de procedura arbitrală ale Camerei Internaționale de Comerț. Locul arbitrajului va fi Paris.Sentinta arbitrală este definitivă și obligatorie.Tribunalul arbitral va fi compus din trei (3) arbitri, câte unul numit de fiecare Parte, fără a necesita acordul celeilalte Părți, iar al treilea arbitru va fi numit în conformitate cu regulile de procedura arbitrală menționată mai sus. … … +
IV. ANEXELEAnexa A – DESCRIEREA SERVICIILORO descriere detaliată a Serviciilor ce vor fi furnizate, date pentru îndeplinirea diverselor sarcini, nivelul de performanță pentru realizarea sarcinilor, sarcini specifice ce vor fi aprobate de către Angajator, etc. În aceasta anexa vor fi cuprinse:A1. TERMENII DE REFERINȚAA2. CERINȚE DE RAPORTAREAnexa B – DESCRIEREA ABORDARII, METODOLOGIEI ȘI A PLANULUI DE LUCRUAnexa C – PERSONALUL PRINCIPAL ȘI SUBCONSULTANTIIAnexa D – FORMULARUL SCRISOARE DE GARANȚIE BANCARĂAnexa E – ANGAJAMENT DE CONFIDENȚIALITATE +
Anexa A1Termeni de ReferințăProiect: Servicii de consultanța financiară pentru restructurarea COMPANIEI NAȚIONALE "POSTA ROMÂNĂ" – S.A. +
1. INFORMAȚII GENERALE1.1.Țara beneficiara: România … 1.2.Autoritatea contractantă: Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor (MCTI) … 1.3.Informații relevante despre țara:Din 2001 în România au început ani consecutivi de creștere economică, inregistrandu-se unul din cele mai ridicate niveluri de creștere dintre statele candidate la Uniunea Europeană.În anul 2004, România a înregistrat cel mai înalt ritm de creștere din Europa, și anume 8,3% – creștere a produsului intern brut. Dacă în 2004 creșterea economică excepționala a fost susținută de o producție agricolă deosebită, care a adus un surplus de peste 2% la formarea produsului intern brut, pentru 2005 se asteapta un ritm de creștere de asemenea foarte înalt, situat între 5,5 și 6%.După o lungă perioada de inflație foarte ridicată, în anul 2004 inflatia a ajuns la 9,4%, în anul 2005 inflatia a fost de 8,1%, iar ținta de inflație pentru anul 2006 este de 7,1%. Aceasta creștere economică va continua și datorită măsurilor de reforma fiscală care au fost adoptate.La începutul anului 2005, România a trecut printr-o adevarata revoluție fiscală, prin introducerea cotei unice de impozitare – flat tax. Cota unica de impozitare este bazată pe reducerea impozitului pe profit de la 25 la 16% și pe reducerea impozitului pe venit de la aproximativ 40% la 16%. Aceste măsuri și-au arătat deja efectele benefice, veniturile bugetului pe primele 4 luni ale anului 2005 crescand în medie cu 14%. De asemenea, prin aceste măsuri companiile sunt ajutate să se capitalizeze, sa devină mai puternice, în perspectiva aderării la Uniunea Europeană la 1 ianuarie 2007.Cadrul legal al procesului de privatizare din România a fost îmbunătățit în mod continuu ajungând la standarde internaționale acceptabile privind transparenta procedurilor, tratament egal și corect pentru investitori, reprezentari și garanții uzuale pentru investiții și proprietate și obligații de mediu. Legislația actuala pentru privatizare consta în Ordonanța de Urgenta a Guvernului nr. 88/1997, completată, Legea nr. 137/2002, modificată și completată, Hotărârea Guvernului nr. 577/2002, completată, prin care au fost aprobate Normele Metodologice pentru aplicarea acestor acte normative. Actualul cadru legal oferă flexibilitate în structurarea tranzacțiilor de privatizare într-o maniera care corespunde nevoilor specifice ale investitorilor. Exista prevederi legale specifice care permit negocieri neangajante transparente ale contractelor cadru și ale acordurilor care definesc tranzacția înainte de depunerea ofertelor finale.În portofoliul Ministerului Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor se afla agenți economici ce urmează a fi privatizati, din domenii deosebit de importante pentru funcționarea economiei: comunicații, posta și broadband.Politicile publice cu privire la restructurare și privatizare se vor orienta, conform programului de guvernare 2005-2008, către marile societăți comerciale, urmărirea contractelor încheiate și restructurarea pe criterii de competitivitate a societăților cu capital majoritar de stat. … 1.4.Prezentarea societății:C. N. Posta Română S.A. este operatorul național din domeniul serviciilor poștale și se afla în proprietatea statului român reprezentat de Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informatiei.De asemenea, Posta Română este entitatea responsabilă de îndeplinirea obligațiilor rezultate din aderarea României la Uniunea Poștală Universala (U.P.U.), iar în aceasta calitate trebuie să asigure condițiile necesare integrării serviciilor poștale naționale în sistemul celor internaționale.Pe lângă serviciile traditionale, în prezent Posta Română oferă clienților servicii diverse, bazate pe cele mai noi tehnologii care asigura transferul securizat al banilor, încasarea facturilor la utilități, prestarea de servicii bancare și transmiterea de mesaje de e-mail la adresele poștale.Diversitatea serviciilor și modernizarea acestora prin utilizarea tehnologiilor avansate impun necesitatea pregătirii profesionale corespunzătoare a salariaților, în paralel cu adaptarea structurii organizatorice la cerințele pieței, toate acestea având drept scop creșterea eficientei economice a întregii activități.Din activitatea generală a C.N. Posta Română S.A., distribuirea trimiterilor poștale este domeniul care implica peste 55% din personalul de execuție și care datorită costurilor ridicate, necesita măsuri urgente de restructurare și eficientizare.1.4.1.IstoricDin anul 1852, este organizat serviciul de corespondenta pentru particulari, sub supravegherea Ministerului de Finanțe. Între anii 1857-1862, se introduce, etapizat, monopolul de stat asupra activității de posta. La 12 noiembrie 1857, o comisie întrunită la Iași a hotărât introducerea timbrelor poștale pe teritoriul Moldovei. Au fost tipărite cu o presa manuală, bucata cu bucata, patru valori ale primei emisiuni "Cap de bour".La 23 iulie 1862, a fost emis Decretul 527 privind unificarea administrațiilor poștale din Moldova și Muntenia, măsura realizată începând cu 1 august același an.Perioada poștei moderne a început acum 134 de ani, în 1864, când domnitorul Alexandru Ioan Cuza a unit serviciul poștal cu cel telegrafic, la care în 1893 s-a adăugat și serviciul telefonic, luând naștere simbolul PTT.Prima lege de organizare a ramurii de comunicații purtând denumirea de "Lege telegrafo-poștală" a intrat în vigoare cu începere din 1 ianuarie 1865, data de la care a fost reglementată și situația personalului, prin statut propriu.La 1 mai 1865, se introduce serviciul abonamentelor prin posta la presa din țara și străinătate, administrația poștală percepand un comision fix de 10% din costul abonamentului, plus cheltuielile de expediere a sumelor și francarea trimiterilor.În anul 1894, după modelul unor clădiri similare din Occident, începe construcția Palatului Postelor, care va fi dat în funcțiune în anul 1900.În anul 1925, administrația PTT a preluat exploatarea unei noi ramuri de telecomunicații, radiotelegrafia (comunicațiile radioelectrice), fiind adăugată o noua litera simbolului care a devenit PTTR.În perioada interbelica, administrația de posta și telecomunicații a fost trecută în cadrul Ministerului Lucrărilor Publice și Comunicațiilor, structura organizatorică fiind inițial bazată pe direcții regionale.În perioada postbelica, conceptia structurii organizatorice a ramurii de posta și telecomunicații este derivata din împărțirea administrativ-teritorială a tarii.Astfel, în perioada când teritoriul național a fost organizat în regiuni având în componenta lor raioane, structura organizatorică a administrației de posta și telecomunicații era bazată pe existenta direcțiilor regionale de posta și telecomunicații, având în subordine directa, oficii raionale bilantiere, ca după 1968, odată cu înființarea județelor, să fie constituite direcții județene de posta și telecomunicații (DJPTc), care au funcționat până în anul 1991.În afară de DJPTc și DPMB, în cadrul Direcției Generale a Postelor și Telecomunicatiilor (DGPTc), functionau unități specializate pe activități, cele mai cunoscute fiind:– Direcția Transporturi Poștale București (DTPB), unitate coordonatoare pe ramura a problemelor specifice prelucrării și transportului trimiterilor poștale, indeplinind totodată atribuțiile de birou de schimb internațional; … – Direcția de Expediere a Presei (DEP), unitate specializată în operațiunile de preluare a presei din tipografii, condiționarea coletelor și expedierea acestora, precum și relațiile cu editurile, redactiile și tipografiile; … – Oficiul special pentru editarea timbrelor și controlul mandatelor constituit din comasarea a doua entități: OSCM – oficiul special pentru controlul mandatelor și OSEDT – oficiul special pentru editarea și distribuirea timbrelor. … În anul 1955, a fost promulgat Decretul nr. 197/1955 prin care era stabilit obiectul de activitate al ramurii de posta și telecomunicații, fiind consfintit monopolul absolut al statului în acest domeniu.După anul 1989, au avut loc profunde transformări la administrația centrala a statului, reflectate prin înființarea Ministerului Postelor și Telecomunicatiilor, denumit ulterior Ministerul Comunicațiilor, iar în prezent Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informatiei.La nivel central, pentru conducerea activității operationale, a fost creata în luna septembrie 1990 Regia Autonomă "ROMPOSTTELECOM", care a funcționat până în luna iunie 1991, prin această măsură fiind realizată separarea între organul de reglementare și operatorul serviciilor.Prin Hotărârea nr. 448/1991 din luna iunie 1991, Guvernul României dispune desființarea R.A. „Romposttelecom” și separarea activităților prin înființarea a patru regii autonome, și anume:– R.A. Posta Română; … – R.A. RomTelecom; … – R.A. Radiocomunicatii; … – Inspectoratul General al Radiocomunicatiilor. … Prin Hotărârea nr. 371 din luna iulie 1998, Guvernul României a dispus transformarea R.A. Posta Română în societate comercială, cu denumirea Compania Naționala „Posta Română” S.A. Prin aceeași hotărâre, a fost stabilit Actul constitutiv al C.N. Posta Română S.A. (anexa la H.G. nr. 371/1998). … 1.4.2.Structura OrganizatoricăC.N. Posta Română S.A. este organizată pe 10 Direcții Regionale de Posta și 4 Sucursale specializate: Posta Rapida, Fabrica de Timbre, Casa de Expeditii și Direcția Servicii Financiare. Fiecare Direcție Regionala are în subordine și administrează Oficii Județene de Posta și Centre Regionale de Tranzit. Rețeaua de subunitati operative cuprinde 7.080 de subunitati (exclusiv Posta Rapida), din care:a)în mediul urban: 835 subunitati; … b)în mediul rural: 6.245 subunitati. … În cadrul activității generale a C.N. Posta Română S.A. activitatea de distribuire a trimiterilor poștale se desfășoară prin factori și agenți postali într-un număr total de 6.652 subunitati, din care:a)în mediul urban: 49 oficii poștale de distribuire centralizata (OPDC); 358 oficii poștale urbane, cu activitate complexa (prezentare și distribuire) (OP). … b)în mediul rural: 608 oficii poștale rurale au activitate complexa (prezentare și distribuire) (OP); 113 oficii poștale rurale mecanizate (OPRM); 1.340 ghisee exterioare; 3.932 agenții; 252 circumscripții. … În subunitatile cu activitate de distribuire își desfășoară activitatea un număr de 20.455 persoane cu atribuții de distribuire din care: 10.026 factori postali; 3.932 agenți postali; 6.497 oficianti și alt personal de execuție (casieri, numaratori), care deservește personalul din teren. Prin activitatea de distribuire sunt asigurate servicii pe întreg teritoriul României, fiind deservite un număr de aproape 8.000.000 gospodării.1.4.2.1.Sucursale specializateDirecția de Posta RapidaDirecția de Posta Rapida este sucursala specializată de curierat rapid a Companiei Naționale Posta Română, care beneficiază de o vasta rețea de puncte de lucru în teritoriu, parc auto și personal propriu, înființată ca urmare a dezvoltării unor relații de afaceri tot mai diverse și intensificate între agenții economici. Direcția de Posta Rapida oferă, prin serviciile sale, o alternativa la celelalte servicii asemănătoare, care funcționează pe piața interna și externa, asigurând pe lângă eficienta, o politica a prețurilor adaptată economiei actuale. Resursele de care dispune sucursala, facilitează expediția, respectiv, recepția trimiterilor în timpi apreciati atât de clienți, cat și de concurenta.Fabrica de TimbreFabrica de Timbre este o tipografie cu vechi traditii, înființată în anul 1872, care executa în prezent o gama larga de produse la un înalt nivel calitativ, imbinand toate genurile de tipar: offset, tipar adanc, tipar înalt. Tipografia este profilata în special în tipărirea produselor cu regim special, timbre, efecte poștale, acțiuni, certificate bancare, cecuri, diplome și bilete destinate acțiunilor sportive și culturale etc. În anul 2004 a început procesul de achizitionare de instalații și utilaje de ultima generație, marca Heidelberg. Complet asistat de calculator, noul proces de imprimare va asigura rapiditate deosebită (15.000 coli/ora) și o calitate de înalt nivel. El va permite programarea, standardizarea și menținerea în aceeași parametri, în cazul comenzilor repetabile (etichete, timbre poștale, timbre fiscale, imprimate etc.), economisind substanțial timpul de lucru. Adaugand la acestea și computerele performanțe de la DTP (Desktop Publishing) și Prepress, instalațiile complet automatizate și performanțe pentru realizarea filmelor și placilor de aluminiu necesare imprimarii, Fabrica de Timbre va reveni puternic în topul tipografiilor de înaltă performanta din România.Casa de ExpeditiiCasa de expeditii este sucursala specializată a Poștei Române care oferă servicii integrate de marketing direct, vânzare prin posta și expediere de presa. Acțiunile întreprinse la nivelul anului 2004 de aceasta sucursala au vizat în special creșterea portofoliului de clienți, construirea unor tarife accesibile pentru marii clienți, apropierea de parteneri prin găsirea celor mai convenabile soluții la aplicații, pentru realizarea campaniilor publicitare, prin discounturile acordate și tarife specifice preferențiale, dezvoltarea relațiilor cu firmele concurente, ținta fiind creșterea numărului de utilizatori ai serviciilor de marketing direct, îmbunătățirea calității prestațiilor executate și implicit satisfactia consumatorului de servicii.Direcția Servicii FinanciareDirecția Servicii Financiare ca parte componenta a CNPR își desfășoară activitatea în domeniul serviciilor financiare poștale: gestionarea conturilor de mandate și a numerarului aferent, operațiuni financiare internaționale – Eurogiro, Western Union, mandate internaționale, revenindu-i rolul de centru de tranzit și control atât pentru serviciile financiare de tip clasic cat și pentru cele bazate pe noile tehnologii electronice. Și în anul 2004 a continuat extinderea informatizarii oficiilor poștale, fapt ce a condus la creșterea numărului oficiilor care executa servicii financiare electronice. Numărul total al oficiilor poștale la finele anului 2004 insuma peste 1.000 de oficii poștale, din care 457 conectate la aplicatia "oficiu poștal informatizat". Dezvoltarea rețelei poștale care oferă servicii Western Union a determinat continuarea programului de instruire a personalului implicat în desfășurarea acestui serviciu de către specialiști ai Western Union în colaborare cu personalul specializat din cadrul Poștei Române.Muzeul Național FilatelicMuzeul Național Filatelic a fost inaugurat la începutul lunii octombrie, în timpul desfășurării, la București, a Congresului Uniunii Poștale Universale. În cele 3 sali de prezentare exista expuse o parte a celor peste 11 milioane de timbre, constituind aproximativ 3 milioane de serii filatelice, unele unicate mondiale. Tot aici sunt expuse matritele originale din oțel cu care s-au tipărit cele patru valori din prima emisiune Cap de Bour Moldova (1858) precum și probe, machete, diverse stadii de realizare a timbrelor din anul 1872 până astăzi. … … … +
2. OBIECTIVELE CONTRACTULUI– Obiectivul general al Companiei este creșterea eficientei economice a Poștei Române prin restructurarea sa, în mod transparent și privatizarea asigurând egalitatea de tratament a cumparatorilor, printr-una din metodele aplicabile precum și prin dezvoltarea investițiilor în sectorul în care operează aceasta Companie. În acest scop, Guvernul solicita consultanța unei bănci de investiții ("Consultantul"). … Consultantul va colabora cu oficiali de la Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informatiei (MCTI), ca Autoritate contractantă. Se asteapta, de asemenea, de la Consultant sa colaboreze cu Consiliul de Administrație al Societății și oficialii Societății.2.1.Obiective specifice … Obiectivele specifice ale proiectului sunt:(i) Elaborarea unei strategii de restructurare a operatorului poștal Compania Naționala Posta Română S.A. care să aibă în considerare următoarele:– restructurarea și reorganizarea operatorului poștal; … – pregătirea pentru privatizare a Companiei prin restructurare și reorganizare; … – dezvoltarea structurii organizatorice a Companiei; … – existenta unui program de optimizare a costurilor Companiei; … (îi) Dezvoltarea unor noi abordari referitoare la costuri, profitabilitate și finanțarea serviciilor de baza;(iii)Dezvoltarea de noi produse și servicii și redefinirea procesului de introducere a unor noi produse și servicii; … (iv)Dezvoltarea și implementarea unui sistem de măsurare și urmărire a calității și eficientei serviciilor furnizate; … (v)Dezvoltarea și implementarea unei organizații orientate către deservirea nevoilor clienților; … (vi)Strategii de parteneriat care au ca scop:– definirea unor strategii de parteneriat; … – evaluarea unor aliante strategice; … – dezvoltarea unor modele de cooperare care să aibă în vedere atragerea de resurse umane și financiare; … – dezvoltarea unor modele de afaceri prin cooperare cu instituții financiare. … … 2.2.Tinte ce trebuie atinse de Consultant … Tintele ce trebuie atinse de consultant sunt, nelimitandu-se numai la acestea, după cum urmează:– Propuneri privind alinierea reglementărilor în domeniul poștal cu directivele și practicile din țările membre ale Uniunii Europene, precum și propuneri privind reglementarea și după caz, elaborarea actelor normative necesare în acest sens; … – Efectuarea unei analize a proiectelor existente la Companie privind necesitatea restructurării Companiei în scopul privatizării acesteia și prezentarea unui raport de sarcina care să prezinte soluțiile de restructurare a Companiei; … – Elaborarea strategiilor de restructurare în vederea privatizării Companiei care să prezinte o imagine clara a optiunilor disponibile, avantajele și dezavantajele fiecărei optiuni, pentru a permite Ministerului Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor sa ia o decizie informată în ceea ce privește strategia de restructurare în vederea privatizării Companiei; … – Consultantul va asista MCTI și managementul Companiei în implementarea strategiei de restructurare de către consultantul desemnat pentru privatizarea Companiei; … +
3. SCOPUL PROIECTULUI3.1.Generalitati … 3.1.1.Descrierea proiectului … Proiectul acoperă restructurarea în vederea privatizării a Companiei Naționale "Posta Română" – S.A.Proiectul se va desfășura în doua faze:Faza I – Pregătirea restructurării CompanieiFaza II – Asistența acordată MCTI și managementului Companiei în implementarea strategiei de restructurare de către consultantul desemnat sa realizeze implementarea strategiei de restructurare și privatizarea CompanieiConsultanții sunt solicitati sa asiste Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor și Compania în atingerea obiectivului principal de restructurare în vederea privatizării Companiei, prin furnizarea de servicii de consultanța care includ, fără a se limita la acestea, următoarele:a)Elaborarea unui studiu de piața privind analiza comparativa internationala a strategiilor abordate de către diversi mari operatori postali; Acest studiu va sta la baza elaborării variantelor de strategie propuse; … b)Propuneri privind alinierea reglementărilor în domeniul poștal cu directivele și practicile din țările membre ale Uniunii Europene, precum și participarea la elaborarea actelor normative necesare în acest sens; propuneri de acte normative privind alinierea legislației române cu legislația europeană în domeniul poștal; … c)Analiza cadrului legal și de reglementare ce va ghida restructurarea și privatizarea Companiei, inclusiv analiza licențelor relevante, autorizațiilor, pentru a identifica orice lipsuri sau obstacole în calea restructurării și a privatizării și sa ajute la proiectarea amendamentelor dacă este necesar, pentru a preveni obstacolele legale și de reglementare care împiedica procesul de restructurare și privatizare; … d)Efectuarea unei analize a rapoartelor existente la Companie privind necesitatea restructurării Companiei în scopul privatizării acesteia; … e)Realizarea analizei de due diligence a Societății, care va include auditul tehnic, analiza comercială, analiza financiară și contabila, auditul de mediu, analiza forței de muncă și diagnosticul juridic; … f)Realizarea unor criterii de evaluare între Companie și companii poștale din Uniunea Europeană din punct de vedere al raportului potențial al pieței, structurii tehnice a serviciilor și de personal. Elaborarea unor scenarii care vizează soluții de reducere a costurilor sociale implicate; … g)Elaborarea strategiilor de restructurare posibil a fi aplicate cu prezentarea avantajelor și dezavantajelor (inclusiv recomandarea unei strategii), care trebuie să includă experienta altor proiecte de restructurare similare, atât în statele membre ale Uniunii Europene, cat și în Europa Centrala și de Est; … h)Asistența din partea Consultantului la implementarea strategiei de restructurare de către consultantul desemnat pentru implementarea strategiei și privatizarea Companiei; Structura de management a proiectului este după cum urmează:– Proiectul va fi administrat prin MCTI. … – Prin Ordin al Ministrului Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor va fi constituită Comisia de Selectare a Consultantului și Negociere a Contractului care va coordona întreaga activitate a procesului de restructurare a Companiei. … – Echipele corespondente de experți vor fi stabilite în Compania Naționala Posta Română S.A., pentru a oferi o legătură directa și schimb de informații între consultanți și obiectivul de restructurare. … … 3.1.2.Instituțiile ținta … Instituțiile ținta la care se adresează proiectul sunt: Compania Naționala Posta Română S.A., autoritățile de reglementare, Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informatiei;3.1.3.Natura serviciilor oferite … Proiectul solicita următoarele servicii de consultanța:– Servicii de specialitate pentru efectuarea unui studiu rezultat din analiza comparativa internationala a strategiilor abordate de către diversi mari operatori postali; … – Servicii de analiza juridică și de reglementare efectuate de firma de avocatura – membru al echipei Consultantului sau subcontractor al acestuia, inclusiv pentru elaborarea actelor normative necesare alinierii reglementărilor în domeniul poștal, cu directivele și practicile din țările membre ale Uniunii Europene; propuneri de acte normative privind alinierea legislației române cu legislația europeană în domeniul poștal; … – Servicii de audit tehnic; … – Servicii de marketing; … – Servicii financiare și contabile (registrul activelor/evaluare/registrul datoriilor și al disponibilităților financiare/registrul creanțelor și al activelor curente/declarații financiare, analiza financiară, management financiar); … – Servicii de tehnologia informatiei; … – Servicii de evaluare a Companie; … – Recomandarea strategiei preliminare și a strategiei finale de privatizare; … – Servicii de asistența a consultantului desemnat sa realizeze implementarea strategiei de restructurare și privatizarea Companiei. … Proiectul acoperă elaborarea strategiei de restructurare și aprobarea de către Guvernul României a strategiei propuse și însușite de către MCTI, precum și asistența acordată MCTI în implementarea strategiei de restructurare.3.2.Activități specifice … Faza I – Pregătirea restructurării care va cuprinde, printre altele:(a) analiza diagnostic financiară, legală, instituțional, a infrastructurii de comunicații și tehnologia informatiei (TIC) a Companiei;(b) evaluarea Companiei;(c) recomandări privind corelarea cadrului legislativ din domeniu cu cel al Uniunii Europene;(d) elaborarea mai multor variante de strategii de restructurare ce ar putea fi aplicate în cazul Companiei, inclusiv recomandarea strategiei de restructurare pe care Consultantul o considera optima – "Strategia Preliminară de Restructurare";(e) elaborarea strategiei definitive de restructurare – "Strategia Finala de Restructurare", cu luarea în considerare a propunerilor/amendamentelor/sugestiilor formulate de MCTI și a celor ale consultantului selectat de MCTI pentru privatizarea Companiei însușite de MCTI;(f) elaborarea proiectelor de acte normative necesare pentru implementarea procesului de restructurare.Pe parcursul acestei faze, Consultantul va trebui sa realizeze următoarele sarcini, fără însă a se limita la acestea:Sarcina 1: Efectuarea unui raport privind strategia de asigurare a serviciilor de baza ale operatorului poștalÎn elaborarea raportului privind strategia se vor avea în vedere aspecte ca diversificarea accesului la serviciile de baza ale întregii populații de pe întreg teritoriul României. Se vor lua în considerare evoluția pieței operatorilor postali din Europa și la nivel global și mecanisme prin care se asigura serviciile de baza astfel încât sa crească eficienta operatorilor postali. Se va argumenta oportunitatea restructurării Companiei în sensul externalizarii unor activități și a eficientizarii astfel încât să se asigure un management unitar și centralizat. Acest raport va sta la baza elaborării strategiilor de restructurare preliminară și finala precum și a celei de privatizare posibil a fi aplicate pentru Compania Naționala Posta Română S.A.Sarcina 2: Analiza juridică și de reglementareConsultantul trebuie să întreprindă o trecere în revista a cadrului juridic și al reglementărilor în cadrul căruia operează Compania. În aceasta privinta trebuie să analizeze legislația primara și secundară relevanta (inclusiv Licentele, Concesiunile și Autorizațiile). De asemenea, în scopul eliminării oricăror obstacole privind restructurarea și privatizarea companiei, Consultantul va participa la toate discutiile cu autoritățile de reglementare, instituțiile financiare internaționale și alte instituții din domeniul de activitate al Companiei și va întreprinde toate măsurile necesare care să conducă la finalizarea cu succes a procesului de restructurare și privatizare a Companiei.Rezultatul acestei sarcini trebuie să îl constituie un raport de sarcina care evidențiază concluziile analizei cadrului juridic și de reglementare și identifica clar obstacolele și barierele în calea restructurării în vederea privatizării. De asemenea, Raportul trebuie să cuprindă propuneri de acte normative privind alinierea legislației române cu legislația europeană în domeniul serviciilor poștale, precum și orice propunere de amendamente la legislație necesare pentru a depăși aceste bariere, inclusiv recomandări privind corelarea cadrului legislativ și de reglementare din domeniu poștal cu cel din Uniunea Europeană.Sarcina 3: Analiza pieței de comercializare a serviciilor poștale altele decât serviciile de bazaConsultantul va trebui sa întreprindă o analiza de piața și a afacerii, pe baza căreia se fundamentează planul de afaceri previzionat – baza abordarii evaluării pe bază de venituri. De asemenea Consultantul va prezenta oportunitati pentru dezvoltarea unor noi servicii, prin parteneriate precum și direcțiile de dezvoltare a acestora.Sarcina 4: Efectuarea Analizei DiagnosticConsultantul trebuie să realizeze o analiza diagnostic globală și pe segmente de activitate a Companiei, a afacerii în sine cat și din punct de vedere juridic și financiar. Aceasta va include, fără a avea un caracter limitativ, următoarele:Sub-sarcina (a) Auditul TehnicConsultantul trebuie să întreprindă o expertiza tehnica a Companiei, care va include analiza situației curente a activelor și a infrastructurii, dotarea tehnica, etc. cu accent deosebit pe situația infrastructurii de comunicații și tehnologia informatiei (TIC). Aceasta expertiza va include de asemenea o analiza a gradului de utilizare a activelor și programul de investiții principal identificat prin aceasta expertiza, corelat cu cifra de afaceri previzionata (vezi plan de afaceri) pentru perioada 2005-2010. Expertiza se va directiona pe rezultatele și eficienta compartimentului de cercetare-proiectare-dezvoltare, pe nivelul tehnologiilor utilizate în comparatie cu concurenta, pe asigurarea calității produselor și serviciilor și conformitatea cu reglementările în vigoare.Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie să fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina.Sub-sarcina (b) Analiza ComercialăConsultantul va întreprinde o analiza a pieței de comercializare a serviciilor poștale altele decât cele de baza, etc.Consultantul va prezenta trendul global al infrastructurii de comunicații și tehnologia informatiei (TIC) și a direcțiilor de dezvoltare a sistemului informațional și va descrie care sunt necesitățile de dezvoltare a acestei componente în scopul asigurării restructurării Companiei în vederea privatizării. Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie să fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina.Sub-sarcina (c) Analiza FinanciarăRegistrul activelor/EvaluareConsultantul trebuie să realizeze o analiza cuprinzatoare a activelor Companiei și sa alcatuiasca Registrul de Active. Consultantul trebuie să stabilească valoarea actuala a activelor (valoarea justa), după tip și funcție (inclusiv active necorporate).Consultantul trebuie să pregătească un Raport al Registrului Activelor ce clasifica activele după tip și funcție, indicând baza grupării după funcție și evaluand fiecare grup, precum și valoarea bruta totală actuala a activelor, folosind practicile contabile românești (RAS) și internaționale (IAS-IFRS).Registrul datoriilor și altor disponibilitati financiareConsultantul trebuie să examineze situația financiară a Companiei, datoriile și disponibilitățile financiare ale acesteia. Consultantul trebuie să treacă în revista aceste datorii și disponibilitati, incluzând termenii și condițiile de rambursare. Problema structurii financiare propuse a Companiei va trebui să fie examinata incluzând trecerea în revista a optiunilor pentru datoriile restante (inclusiv celor situate în afară bilanțului).În îndeplinirea acestei sarcini, Consultantul trebuie să implice complet conducerea Companiei și să asigure un transfer către aceasta de cunoștințe privind metodologiile și demersurile Consultantului în realizarea acestei analize.Prin aceasta sarcina, Consultantul trebuie să pregătească un Raport asupra datoriilor și disponibilităților transferate, stipuland ponderea fiecăreia, către cine sunt datorate, când sunt contractate, termenii și condițiile, plus graficul de rambursare a datoriilor și alte disponibilitati financiare. Trebuie oferite recomandări privind măsurile prin care alte disponibilitati financiare sunt aduse la nivel acceptabil.Creanțele și Registrul celorlalte Active CurenteConsultantul trebuie să treacă în revista și situația creanțelor și a celorlalte active curente, asumate de Companie. Consultantul trebuie să clasifice creanțele după vechime, iar pe celelalte active curente, după tipul de folosire și valoarea fiecărei categorii de active curente.Declarații financiare, analiza financiară și management financiarConsultantul trebuie să analizeze balanța de venituri și cheltuieli, contul de profit și pierderi și cashflow-ul pentru Companie. Informațiile trebuie să fie prezentate în conformitate atât cu standardele contabile din România (RAS), cat și cu standardele contabile internaționale (IAS).Scopul acestei sarcini trebuie să fie balanța de venituri și cheltuieli, contul de profit și pierderi și cashflow.Sub-sarcina (d) Diagnostic legal/juridicConsultantul trebuie să analizeze contractele în vigoare și trebuie să identifice orice probleme contractuale care trebuie luate în considerare.Consultantul trebuie să identifice toate problemele legale și contractuale, (incluzând dreptul fiscal, situația privind orice litigiu pe rol) și trebuie să recomande pasii ce trebuie efectuati pentru rezolvarea problemelor identificate (pe baza rezultatelor Sarcinii 2), inclusiv elaborarea de acte normative necesare alinierii reglementărilor în domeniul operatorilor postali, cu directivele și practicile din țările membre ale Uniunii Europene. Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie să fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina.Sub-sarcina (e) Diagnostic resurse umaneConsultantul trebuie să analizeze toate contractele de muncă, legislația relevanta în ceea ce privește forta de muncă și celelalte reglementări (în special reglementările referitoare la reducerea numărului de angajați). Consultantul trebuie să obțină structura organizatorică optima, sa analizeze nivelul forței de muncă în Companie și să facă o comparatie a acestui nivel cu standardele internaționale. Consultantul trebuie să analizeze rezultatele acestui exercițiu în legătură cu nivelul actual al forței de muncă din Societate.Sub-sarcina (f) Analiza fluxului de informații la nivelul managementuluiConsultantul trebuie să analizeze fluxul decizional și sa propună modalități de corectie a suportului decizional la nivelul managementului. Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie să fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina.Sub-sarcina (g) Diagnostic de mediuConsultantul trebuie să realizeze un diagnostic de mediu de nivel 0, al facilităților și operarii Companiei pentru a determina conformarea cu standardele de mediu, datoriile de mediu. Pe baza acestei analize, Consultantul trebuie să estimeze orice costuri de remediere de mediu/necesitați de investiții care vor fi necesare. Rezultatul acestei sub-sarcini trebuie să fie depus sub forma unui Raport sub-sarcina.Sub-sarcina (h) Evaluarea preliminarăPe baza analizelor subsarcinilor anterioare, Consultantul trebuie să pregătească o evaluare preliminară a Companiei.Sarcina 5: Elaborarea unui raport privind Strategia Preliminară de Restructurare a CompanieiConsultantul trebuie să propună mai multe variante de strategii de restructurare în vederea privatizării ce ar putea fi aplicate în cazul acestei Companii conforme cu obiectivele Guvernului României.Alternativele și măsurile suplimentare ce vor fi inițiate trebuie discutate cu MCTI.Consultantul va prezenta avantajele și dezavantajele strategiilor posibil a fi aplicate Companiei și va recomanda strategia pe care o considera optima.Sarcina 6: Emiterea opiniei legaleConsultantul va emite către MCTI opinii legale asupra conformitatii cu legea română a restructurării Companiei, asupra externalizarilor și reorganizarilor tehnice, financiare, organizatorice, resurse umane, de management.Sarcina 7: Elaborarea Strategiei Finale de Restructurare a CompanieiLa elaborarea Strategiei finale de restructurare Consultantul va recomanda și succesiunea în timp a etapelor care urmează a fi parcurse în procesul de restructurare a Companiei în vederea privatizării. Consultantul trebuie să remită MCTI un Raport de sarcina.Acest raport va fi revazut, iar o decizie asupra strategiei ce va fi aplicată pentru aceasta restructurare a Companiei în vederea privatizării va fi luată de Guvernul României.Faza II: Implementarea strategiei finale de restructurare aprobate care va cuprinde, asistența acordată MCTI și managementului Companiei în strânsă legătură cu Consultantul de privatizare selectat, în fiecare faza, etapa, măsura de restructurare prevăzută ca atare în strategia de restructurare aprobată începând cu data demararii procesului de implementare a restructurării;Începerea activității pentru Faza II va fi condiționată de aprobarea lucrărilor executate de Consultant în cadrul Fazei I, de aprobarea strategiei de restructurare și de decizia de a se trece la Faza II.Performanta Consultantului în fiecare faza a proiectului trebuie să se ridice la cerințele MCTI pentru ca faza următoare să poată începe.3.3.Managementul de proiect … 3.3.1.Părțile responsabile … Autoritatea de ContractareMinisterul Comunicațiilor și Tehnologiei informațiilor va fi autoritatea contractuală pentru acest proiect și responsabilă pentru aspectele procedurale ale procesului de ofertare, în probleme de contractare, administrare financiară (inclusiv plati) pentru activitățile proiectului, probleme procedurale legate de implementare și pentru implementarea tehnica a acestui proiect.Comisia de Evaluare a ConsultantuluiÎn conformitate cu legislația în vigoare, prin Ordin al Ministrului Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor a fost constituită o Comisie de evaluare a Consultantului. Aceasta Comisie va coordona întreaga activitate a procesului de restructurare a Companiei Naționale a Poștei Române S.A. Compania Naționala "Posta Română" S.A.Compania Naționala "Posta Română" S.A. va constitui o echipa corespondenta, cuprinzând economiști, personal specializat în contabilitate, finanțe și personal tehnic, ce va lucra în strânsă colaborare cu Consultantul.Scopul acestei echipe va fi:– de a asista Consultantul într-o maniera convenabila; … – de a garanta un dialog permanent cu Consultantul și de a identifica și ajuta la depășirea obstacolelor în calea activității. … ConsultantulConsultantul este responsabil pentru executarea la timp a proiectului și a sarcinilor de lucru stabilite în acești Termeni de Referința.Consultantul este responsabil de traducerea tuturor documentelor ce vor fi distribuite ofertanților în limba engleza.3.3.2.Cooperarea dintre Autoritatea Contractantă și Consultant … Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor este împuternicit sa ia toate deciziile în legătură cu acest proces de privatizare. +
4. LOGISTICA ȘI TIMP4.1.Locația proiectului … Proiectul se va desfășura în București, la sediul Companiei ce va fi restructurata și la sediul Consultantului.4.2.Data de început și perioada de execuție … Planificarea debutului proiectului este cel târziu la data de 1 Iunie 2006 și perioada de executare va fi de 18 luni de la această dată.Se asteapta ca sarcina 1 să fie finalizată în maximum 3 luni de la debutul proiectului, iar sarcinile 2-7 în maximum 12 luni de la debutul proiectului.Faza I se preconizeaza a fi complet încheiată în maximum 12 luni de la debutul proiectului.Faza II se preconizeaza a fi complet încheiată în maximum 18 luni de la debutul proiectului. +
5. CERINȚE5.1.PersonalConsultantul va forma o echipa multidisciplinara pentru a realiza o finalizare de succes a proiectului.Liderul echipei va sta la București, cat va fi necesar, pentru a putea asista MCTI și va fi la dispoziția acestuia ori de câte ori este nevoie.Se asteapta ca echipa sa petreaca o perioadă de timp flexibila la Companie. Consultantul va trebui sa expuna un plan de lucru detaliat, precum și componenta echipei în detaliu, organizarea acesteia și modul de lucru prevăzut pentru acest proiect.Consultantul trebuie să dispună de experți care și-au dovedit experienta în:Efectuarea de studii de piața privind restructurarea și reorganizarea operatorilor postaliProiectarea organizațională și management;Cunoștințe tehnice de funcționare a companiilor de profil (operatori postali)Expertiza în management contabil/financiar– Expertiza în managementul financiar; … – Activitatea de due diligence în contextul unui proces de restructurare. … Experienta și expertiza în restructurare și reorganizare– experienta în restructurarea și reorganizarea companiilor din sectorul de comunicații și posta în Europa Centrala și de Est … – experienta în restructurarea societăților comerciale/companiilor din România, în sectorul comunicațiilor și tehnologiei informațiilor (finalizate, sau în curs de derulare/finalizare) … – experienta în evaluarea companiilor din domeniul comunicațiilor și tehnologiei informațiilor; … Expertiza în crearea camerei de date în format electronic– Specialitate în a crea camera de date în format electronic care să permită accesul restrictionat de la distanta la informațiile despre societate. … Consultantul trebuie să propună un Manager de Proiect. Procesul de evaluare a ofertei va include un interviu cu Managerul de Proiect. … 5.2.Facilități furnizate de ConsultantConsultantul se va asigura ca experții săi au o sustinere sau o echipa adecvată. În particular se va asigura ca exista personal administrativ, de secretariat sau translatori suficienti pentru a permite experților săi să se concentreze asupra responsabilităților esențiale. Trebuie de asemenea sa transfere fondurile necesare pentru susținerea activității subordonate acestui contract și pentru a asigura plata regulată a angajaților.În cazul în care Consultantul este în consortiu, aceste angajamente vor trebui să permită o flexibilitate maxima în implementarea proiectului. … 
+
Anexa A2Cerințe de raportareMinisterul Comunicațiilor și Tehnologiei InformatieiAnexa A2: Cerințe de raportare┌─────────────────────────┬──────┬───────────────────────────────────────────┐│ Rapoarte │Data │ Conținut ││ │(de la│ ││ │ince- │ ││ │perea │ ││ │servi-│ ││ │cii- │ ││ │lor) │ │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│1. Raport inițial │ 2 │Situația inițială, descriere a pasilor ││ │ luni │parcursi, progres, intalniri, planul de ││ │ │lucru, pasii următori │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│2. Raport sarcina 1 – │ 3 │Optiuni strategice pentru servicii de baza,││Strategie Servicii de │ luni │concept integrat cu Raportul sarcina 3 ││baza │ │ │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│3. Raport sarcina 2 – │ 3 │Analiza cadrului juridic și de reglementare││Analiza juridică și a │ luni*│ce va identifica obstacolele care pot ││cadrului legal │ │împiedica restructurarea Societății în ││ │ │vederea privatizării; va include propuneri ││ │ │de modificare a legislației române pentru ││ │ │alinierea acesteia cu directivele UE în ││ │ │domeniu ca și pentru prevenirea/eliminarea ││ │ │oricăror obstacole legale care pot ││ │ │influența restructurarea în vederea ││ │ │privatizării │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│4. Raport sarcina 3 – │ 3 │Optiuni strategice pentru servicii conexe, ││Strategia servicii conexe│ luni*│inclusiv strategie de parteneriat, concept ││ │ │integrat cu Raportul sarcina 1 │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│5. Raport sarcina 4 – │ 5,5 │Identificarea problemelor și provocarilor ││Analiza Diagnostic │ luni │pe diferite arii functionale: tehnic, ││ │ │financiar, comercial, legislativ/juridic, ││ │ │resurse umane, flux de informații la ││ │ │nivelul managementului, mediu │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│6. Raport sub-sarcina 4a │ 2 │Evaluarea infrastructurii tehnice – IT C, ││- Auditul Tehnic │ luni │flota, analiza comparativa cu alți ││ │ │operatori postali estimarea necesarului de ││ │ │investiții/dezinvestitii │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│7. Raport sub-sarcina 4b │ 2 │Analiza tendințelor pieței pe segmente de ││- Analiza Comercială │ luni │activitate; analiza veniturilor și ││ │ │profitabilitatii pe segmente; organizarea ││ │ │și eficacitatea departamentului de ││ │ │marketing și vânzări; │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│8. Raport sub-sarcina 4c │ 3 │Analiza financiară; date financiare brute ││- Analiza Financiară │ luni*│și prelucrate, colectate în timpul ││ │ │activităților pentru întocmirea raportului ││ │ │de evaluare preliminar precum și pentru ││ │ │raportul de evaluare final. │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│9. Raport sub-sarcina 4c │ 3 │Registrul activelor pentru activele ││- Registrul activelor │ luni*│imobilizate, indicând activele grupate pe ││ │ │tip și funcție (cu detalii privind ││ │ │metodologia de grupare), precum și valoarea││ │ │justa a grupului și a activelor per total, ││ │ │plus recomandări în vederea îmbunătățirii ││ │ │poziției financiare și rentabilitatea ││ │ │investițiilor. │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│10. Raport sub-sarcina 4c│ 3 │Analiza situației financiare a Companiei, ││- Raport datorii și │ luni*│centralizarea contractelor de finanțare și ││disponibilitati │ │a resurselor financiare, registrul ││ │ │datoriilor, recomandări în vederea ││ │ │îmbunătățirii situației financiare a ││ │ │Companiei, soluții de corelare a fluxurilor││ │ │de trezorerie și de acoperire a riscului ││ │ │valutar. │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│11. Raport sub-sarcina 4d│ 3 │Raport diagnostic legal/juridic amănunțit ││- Diagnostic legal │ luni*│al Societății, care va (i) determina ││juridic │ │situația actuala a Societății și a ││ │ │activității existente, inclusiv riscurile ││ │ │semnificative; (îi) identifica aspectele ││ │ │legale sau contractuale care, în cazul în ││ │ │care nu se iau măsuri adecvate, pot ││ │ │împiedica Proiectul propus; (iii) colecta ││ │ │informațiile solicitate de Consultant ││ │ │pentru o evaluare realista a Societății, ││ │ │inclusiv a oricăror riscuri potențiale │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│12. Raport sub-sarcina 4e│ 5,5 │Constatările legate de structura ││- Diagnostic resurse │ luni │organizațională actuala și structura de ││umane │ │personal, recomandări cu privire la ││ │ │îmbunătățirile proceselor principale și ││ │ │recomandări cu privire la structura ││ │ │organizațională care va fi integrată în ││ │ │conceptul de restructurare │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│13. Raport sub-sarcina 4f│ 5,5 │Analiza raportarii de management, a ││- Analiza fluxului de │ luni │indicatorilor cheie de performanță folosiți││informații la nivel │ │și recomandări pentru sistemul de ││managerial │ │monitorizare și control │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│14. Raport sub-sarcina 4g│ 3 │Determinarea nivelului de respectare a ││- Diagnostic de mediu │ luni*│legislației aplicabile privind mediul și ││ │ │riscurile de mediu asociate. │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│15. Raport sub-sarcina 4h│ 5,5 │Evaluare strategica preliminară din ││- Evaluare preliminară │ luni │diferite puncte de vedere: poziția pe plata││ │ │de baza și secundare, structura ││ │ │organizațională și probleme referitoare la ││ │ │resursele umane, infrastructura comparativ ││ │ │cu competitorii, nevoile de investiții, ││ │ │riscurile de mediu și/sau juridice/ ││ │ │legislative și nu în ultimul rând ││ │ │soliditatea financiară a companiei: ││ │ │profitabilitate, lichiditate, grad de ││ │ │îndatorare. │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│16. Raport de activitate │ 3 │Descriere a pasilor parcursi, intalniri, ││1 │ luni │stadiul pe diferite etape ale proiectului, ││ │ │planul de lucru, pasii următori │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│17. Raport sarcina 5 – │ 6,5 │Concept de restructurare strategica, ││Strategia Preliminară de │ luni │operationala și financiară; ││Restructurare │ │Scenarii alternative de restructurare – ││ │ │combinatiile diferite ale măsurilor ││ │ │potențiale │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│18. Raport sarcina 6 – │ 7,5 │Fezabilitatea în cadrul legislativ a ││Opinia legală │ luni │acțiunilor propuse în strategia preliminară││ │ │de restructurare propusă, analizând ││ │ │conformitatea cu legislația românească a ││ │ │reorganizării companiei, a externalizarii ││ │ │și a restructurării tehnice, financiare, ││ │ │organizaționale, legate de resurse umane ││ │ │și/sau de management. │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│19. Raport de activitate │ 6 │Descriere a pasilor parcursi, intalniri, ││2 │ luni │stadiul pe diferite etape ale proiectului, ││ │ │planul de lucru, pasii următori │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│20. Raport sarcina 7 – │ 7,5 │Conceptul final al strategiei de ││Strategia Finala de │ luni │restructurare alese, inclusiv plan de ││Restructurare │ │afaceri │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│21. Raport de activitate │ 9 │Descriere a pasilor parcursi, intalniri, ││3 │ luni │stadiul pe diferite etape ale proiectului, ││ │ │planul de lucru, pasii următori │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│22. Raport de activitate │ 12 │Descriere a pasilor parcursi, intalniri, ││4 │luni**│stadiul pe diferite etape ale proiectului, ││ │ │planul de lucru, pasii următori │├─────────────────────────┼──────┼───────────────────────────────────────────┤│23. Raport final │ 13 │Descriere a pasilor parcursi, finalizarea ││ │luni**│diferitelor etape și rezultate, intalniri, ││ │ │pasii următori pentru implementare de către││ │ │CNPR │└─────────────────────────┴──────┴───────────────────────────────────────────┘Notă:*) Se va prelungi cu 0-5 luni dacă proiectul începe după 1 octombrie.**) Termen estimativ, depinde de momentul când strategia finala va fi aprobată de Guvern pentru a putea începe implementarea.Format Raport de activitate– Servicii de Consultanța … Financiară privindRestructurarea în vedereaPrivatizării a CNPRPerioada: 3/6/9/12 lunide la începerea serviciilor1.Etape parcurse și stadiul serviciilor … 2.Intalnire/Comunicări … 3.Planul de lucru … 4.Pasii următori … 
+
Anexa BDescrierea Abordării, Metodologiei și a Planului de LucruMinisterul Comunicațiilor și Tehnologiei InformatieiA.Descrierea metodologiei și a planului de lucru … 1.Situația inițială … Posta Română astăziPosta Română se confrunta astăzi cu patru provocari principale. Motorul schimbării este liberalizarea care cere îmbunătățirea performantei, alinierea rețelei și gestionarea resurselor umane în procesul de transformare.Figura 1 Provocari pentru Posta RomânăLIBERALIZAREA PIEȚEI │ PERFORMANTA– Adaptarea la Directiva Poștală │- Cerința de îndeplinire aEuropeană (97/67/EC, 2002/39/EC ) │standardelor impuse de ANRC în calitate– Deschiderea completa a pieței în │de autoritate naționala deUniunea Europeană programata pentru │reglementare2009 (urmează a se lua decizia) │- Presiunea competitionala asupra│calității și eficientei datorată│liberalizarii pieței────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────– Resursele Umane reprezintă │- Logistica: alinierea, migrarea cătreprincipalul factor de impulsionare a │segmentele de creștere, precum Curierateficientei și calității,este necesară │și Posta Rapida și Publicitate prino strategie de personal │Posta– Mobilizarea/Managementul Schimbării │- Retail: soluții comune, sursereprezintă cheia procesului de │suplimentare de venit, productivitatetransformare │RESURSE UMANE │ REȚEAAnaliza noastră inițială (încă preliminară) asupra Poștei Române în comparatie cu o serie de operatori postali din vestul Europei dezvaluie clar ariile de acțiune: creșterea productivitatii și dezvoltarea pe segmente cu potențial de creștere.1.Productivitatea generală (volumul corespondentei împărțit la numărul total de angajați) este sub cea a altor operatori postali, de 10 ori mai scăzută decât în Europa Occidentala și de aproape doua ori față de Polonia. … Figura 2 Productivitatea generală (volum/total personal) a operatorilor postaliCompania A Compania B Compania C Compania D Posta Română────────── ────────── ────────── ────────── ──────────124,841┌──────┐│ │ 101,350 101,579│ │ ┌──────┐ ┌──────┐│ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ 19,656│ │ │ │ │ │ ┌──────┐ 13,498│ │ │ │ │ │ │ │ ┌──────┐│ │ │ │ │ │ │ │ │ │┴──────┴ ┴──────┴ ┴──────┴ ┴──────┴ ┴──────┴DE NL UK PL ROSursa: Analiza comparativa Roland Berger2.Posta Română nu generează creștere în arii de afaceri relativ noi, cum ar fi publicitatea directa prin posta și servicii de posta rapida, lăsând potențialul de creștere al acestor piețe unor noi concurenți. … 
3.În consecința, profitabilitatea Poștei Române este insuficienta. În acest context, pe baza datelor preliminare, se observa ca performanta operationala a Poștei Române se deteriorează continuu începând din 2000, (datele pe 2005 nu au fost disponibile). … Figura 4 Performanta operationala a Poștei RomâneCifra afaceri total [mii EUR] Profit de exploatare [mii EUR]───────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────14172 ┌────┐┌────┐ │ ││ │ 165 │ ││ │ ┌────┐ │ ││ │ 157 │ │ │ ││ │ ┌────┐ 155 │ │ │ ││ │ 147 │ │ ┌────┐ │ │ │ ││ │ ┌────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ 4│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌────┐ 3│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌────┐ -3 -1┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┴────┴ ┬────┬ ┬────┬2000 2001 2002 2003 2004 2000 2001 2002 │ │ └────┘└────┘ 20042003──────────────────┬─────────────────── ───────────────────┬─────────────────↓ ↓– Venitul total oscileaza în jurul – Scădere masiva a performanteisumei de 160M operationale începând cu anul 2001– volatilitatea este cauzatăparțial de fluctuatia cursuluide schimb valutarSursa: Rapoarte anuale CNPR, camera de dateContextul europeanFurnizorii europeni de serviciu universal precum Posta Română se confrunta cu o dilema strategica: poarta povara obligației unui serviciu universal și trebuie să mențină o rețea naționala cu livrare regulată a corespondentei, independent de costul real al serviciului. Dar de asemenea se confrunta cu o presiune tot mai mare din partea guvernelor, a concurentei și a publicului să își imbunatateasca profitabilitatea și competitivitatea.Piețele de servicii poștale din Europa suferă schimbări semnificative. Transformarea piețelor poștale în sensul creării unui mediu concurential a fost declansata de Comisia Europeană. Aceasta a conturat un cadru general și un calendar pentru liberalizarea piețelor poștale în toate țările membre ale Uniunii Europene precum și în toate țările candidate la aderare, cum este România. Ca o consecința a presiunii crescande prin liberalizare și servicii poștale competitive, mediul concurential s-a schimbat drastic în ultimii 10-15 ani pentru operatorii naționali – foste monopoluri de stat, aducând provocari importante pentru aceștia:– Procesul de liberalizare și de reglementare modifica natura afacerii pentru furnizorii de serviciu universal prin introducerea unui mediu concurential într-o piața anterior închisă. … – Privatizarea operatorilor traditionali de către guvernele naționale aduce cu sine schimbări organizaționale majore. … – Creșterea cerințelor de eficienta duce la disponibilizari și programe semnificative de reducere a costurilor. … – Expansiunea, atât la nivel internațional cat și în noi arii de creștere, a devenit o premisa pentru a fructifica oportunitatile de creștere pe piețe aflate în stagnare. … Exemple de succes precum Deutsche Post, TNT și Post.at din Austria arata ca numai transformarea consecventa și profunda a strategiei de afaceri asigura competitivitatea operatorilor postali din Europa. Pentru aceasta este necesară o strategie integrată imbinand următoarele elemente:– Transformarea structurilor și creșterea eficientei … – Folosirea rețelelor în modul cel mai eficace, oferind printre altele servicii alternative/suplimentare de retail în sucursale (servicii financiare, produse uzuale etc.) … – Schimbarea structurii veniturilor de la concentrarea pe segmentul poștal de baza la diversificarea către alte servicii … – Exploatarea bazei de clienți prin crearea sinergiilor între serviciile de corespondenta și de curierat expres și prin introducerea serviciilor cu valoare adăugată … – Urmărirea parteneriatelor/aliantelor la nivel internațional. … Concluzii pentru RomâniaAcest proces a fost declansat în piețele Europei de Vest acum aproximativ 10 ani. În contextul candidaturii României pentru aderarea la Uniunea Europeană, aceste concluzii au devenit extrem de relevante pentru sectorul poștal român și operatorul tradițional Posta Română.România se adapteaza la directivele poștale europene (1997, amendate în 2002).Obiectivul politicii Uniunii Europene este acela de a îmbunătăți calitatea și de a facilita competiția în domeniul serviciilor poștale. Principala parghie pentru a realiza acest lucru o reprezintă reducerea treptata a serviciilor rezervate pentru produsele de corespondenta (din ianuarie 2006 limita de 50 g pentru serviciile rezervate, de 2,5 ori tariful public), licențe pentru operatori și apoi înființarea unor autorități naționale de reglementare independente. Liberalizarea completa a pieței este programata tentativ pentru 2009 (pentru mai multe detalii facem trimitere la Capitolul D, Secțiunea 4, Analiza Juridică și de Reglementare).Stadiul actual de liberalizare a pieței în Europa diferă mult de la liberalizarea completa în Suedia și acum și în Marea Britanie până la abordarea mai conservatoare în tari precum Franța. Totuși exista o serie comuna de concluzii desprinse din evoluția în Europa occidentala:– Chiar și liberalizare completa a pieței (precum în Suedia) nu a lăsat încă mai mult de 10% cota de piața pentru noii competitori. … – Dar comportamentul concurential al noilor intrati afectează întreaga afacere B2X (adică 80% din piața) … – Selectarea oportunitatilor celor mai favorabile, prin focalizarea atât pe zonele urbane cat și pe clienții principali cei mai atractivi … – Presiune asupra prețului și calității în toată piața … Totuși, operatorii traditionali precum Posta Română au un avantaj crucial: rețeaua lor cu acces către toate gospodăriile.Acesta este un fapt esențial pentru gestionarea perioadei de tranzitie pentru Posta Română. Experienta arata ca replicarea rețelelor de către competitori este dificila și necesita timp. Acest avantaj al Poștei Române trebuie protejat și dezvoltat în continuare!Apare acum oportunitatea pentru Posta Română de a-și modela viitorul:– Mediul protector al piețelor reglementate nu se va menține pentru totdeauna – directiva poștală europeană a dat tonul. … – Posta Română trebuie să își imbunatateasca competitivitatea înainte de liberalizarea pieței și nu invers. … Obiectivul guvernului român de a privatiza Posta Română (Hotărârea Parlamentului nr. 24/2004) stabilește cadrul pentru o restructurare reusita a Poștei Române. Stim din activitatea noastră în sectorul poștal precum și din experienta noastră vasta în fuziuni și achiziții ca investitorii își evalueaza tintele de achiziții pe baza atractivității pieței, poziției pe piața, performantei financiare și a potențialului viitor.Figura 5 Pregătirea pentru privatizare – Ce asteapta investitorii[1] ATRACTIVITATEA PIEȚEI │ │ POZIȚIA PE PIATA [2]– Potențial de creștere/venituri │ │ – Poziție competitivă (cota de piața– Creșterea competitivitatii │ │ pe un anumit segment, propunere– Tendinte/evolutii (în special) │ │ unica de vânzare -USP, avantajeliberalizare, substitutie) │ │ competitive)│ │ – Profitabilitatea (pozitionarea din│ │ punct de vedere al costurilor,│ │ concentrarea pe componentele de┌───┘ └───┐ baza)────────────────────────────────┘ FACTORI └───────────────────────────────────────────────────────────────────┐ DE ┌───────────────────────────────────– Potențial de creștere/ │ SUCCES │ – Dezvoltarea fluxului de numerarexemple de succes └───┐ ┌───┘ – Capital investit– Procesul de inovare │ │ – Structura bilaterala– Produse │ │– Tehnologii │ │– Modele de afaceri │ │– Aliante (internaționale) │ ││ │[4] POTENȚIAL │ │ SITUAȚIA FINANCIARĂ [3]Astfel restructurarea Poștei Române nu trebuie să se rezume la o simpla "reducere a costurilor", ci sa creeze platforma pentru o creștere profitabila într-o economie românească aflată în dezvoltare rapida. Restructurarea trebuie integrată într-o viziune pentru Posta Română, ca linie directoare a transformarii Companiei.Figura 6 Principii pentru programul de transformare a Poștei RomâneARII DE ACȚIUNE VIZIUNE/STRATEGIE─────────────────────────────────── ──────────────────────────────────────– Reorganizarea integrată a lantului – Conceptul unei "noi" Poste Românevaloric poștal – Viziune clara pentru toate părțile– Procese direct interesate– Structuri – Mobilizarea organizației/angajaților– Optimizarea costurilor de achiziție – Atractivitate pentru un partener(și a capitalului investit) strategic internațional– Alinierea rețelei poștale– Dezvoltarea unor noi segmente decreștereAceasta interpretare a situației inițiale creează cadrul pentru abordarea noastră privind proiectul pentru Posta Română, transmisă către MCTI prin aceasta Oferta Tehnica.2.Abordarea Noastră Privind Restructurarea Poștei Române … Planificam sa integram elementele strategice, operationale și financiare de restructurare în abordarea noastră pentru Posta Română. Facem acest lucru din două motive fundamentale:– Liberalizarea și globalizarea definesc etaloane clare pentru succes … – În legătură cu piețele financiare (profit, capital angajat, creștere, etc.) … – În legătură cu concurentii (pozitionare, diferentiere) … – Reducerea costurilor este necesară, dar nu suficienta … – Pericolul "epuizarii potențialului" – absenta gandirii vizionare … – Absenta diferentierii – organizațiile eficiente au avantaje identice (de cost) … – Lipsa mobilizării – orientarea către costuri înaintea orientarii către client … Reorganizarea întregului lant valoric poștal constituie punctul central al abordarii noastre privind transformarea Poștei Române. Calitatea ridicată, mai multă eficienta și sisteme inovatoare sunt premisele competitivitatii și creșterii profitabile.
Vom viza parghiile fundamentale pentru o reorientare eficace și sustenabila a Poștei Române;– Optimizarea în profunzime a întregului lant valoric poștal cu accent pe procesele de baza de la colectare și sortare până la transport și distribuție, integrate într-o organizație eficace și orientata spre piața … – Optimizarea costurilor operationale – în prezent aprox. 30% din costurile totale ale Poștei Române sunt influentate de aprovizionare … – Alinierea rețelei poștale – reorientarea ei de la factor de cost la baza de venituri … – Acces la noi zone de creștere – pe segmente de piața atractive, unde Posta Română poate să-și dezvolte avantaje competitive sustenabile. … Aceste parghii fundamentale de optimizare constituie coloana vertebrala a abordarii noastre privind proiectul, începând cu faza de analiza, urmată de proiectare și teste în regiuni pilot și finalizată prin implementarea la nivel național (facem trimitere și la programul de lucru p. 118).Orizontul de timp de 12-18 luni este bine stabilit de către MCTI pentru atingerea acestui obiectiv: începutul în aceasta vara, finalizarea în vederea deciziei legislative la începutul lui 2007, urmând în final implementarea la nivel național.Figura 8 Orizont de timp al proiectului de aproximativ 12-14 luniANALIZA ȘI CONCEPT IMPLEMENTARE──────────────────────────────────────────────────────────────────────Analiza inițială Finalizarea noii Implementarea decizieiși concept strategii de afaceri legislative– Analiza – Finalizarea planului – Planificarea implementariidiagnostic de restructurare – Implementarea organizării– Audit tehnic – Concepte detaliate – Acțiuni, obiective– Financiar – Teste pilot – Concept de comunicare– Legal – Plan de afaceri – Interfata cu programul de– Resurse Umane, – Emiterea opiniei privatizareOrganizare, legale – Monitorizarea implementariiProcese – Asistența legislativă– Sistem deinformare amanagementului– Evaluareapreliminară– Analizastrategica– Servicii debaza– Serviciisecundare– Propunereprivind cadrulde reglementare– Strategie derestructurare(preliminară)––––––––––––––––––––––––––cca. 6 luni cca. 1-2 luni cca. 5-6 luni––––––––––––––––––––––––––-cca. 7-8 luniCa urmare a proiectului nostru, Posta Română va fi bine pregatita pentru privatizare: strategia de restructurare va fi definită, noul model de afaceri dezvoltat, implementarea în desfășurare iar organizația mobilizata.Figura 9 Rezultatul proiectului de transformare după 12-14 luni Posta Română bine pregatita pentru privatizareSTRATEGIA DE RESTRUCTURARE DEFINITĂ │ MODELUL DE AFACERI VIITOR ELABORAT│– Strategie pentru serviciile │ – Definirea pozitionarii pe piața și ade baza actuale │ portofoliului de servicii– Evaluarea segmentelor de creștere │ – Regandirea proceselor de baza și a– Implicații pentru cadrul de │ infrastructurii logisticereglementare │ – Structura organizațională incluzând│ personalul de conducere și TESA│ (management, funcții suport)│ – Dimensionarea personalului│ 2006 – 2010──────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────– Implicarea treptata a mai multor │ – Plan de implementare elaboratangajați în proiect │ – Implementarea organizării instituită– Program de Management al Schimbării│ – Implementarea la nivel naționalinitiat (orientare către calitate/ │ începută, monitorizarea continua aservicii) │ procesului– Un impuls pozitiv pentru schimbare │obținut ││ORGANIZAȚIA MOBILIZATA │ IMPLEMENTAREA GESTIONATAÎntreaga noastră abordare a restructurării se bazează pe o înțelegere temeinica a industriei, cunoștințe solide privind aspectele metodologice și analitice, dar de asemenea se bazează pe punctul de vedere propriu asupra culturii românești și asupra contextului unui proiect de restructurare în România.Astfel, anticipam ca va trebui sa ne adresam unui mediu care este ierarhic prin excelenta, mediu în care managementul executiv trebuie să ia cea mai mare parte a deciziilor și delegarea responsabilităților nu este des intalnita. De asemenea, ne asteptam sa intalnim un nivel mijlociu de management relativ slab dezvoltat, în care oamenii se feresc să își asume responsabilități. Se va pune un mare accent pe identificarea și implicarea nivelului mijlociu de management cu un potențial ridicat, în scopul obținerii unui sustineri mai mari în procesul de transformare.În plus, comunicarea se face prin mijloace informale, și incertitudinile legate de proiectul de restructurare vor exacerba tendinta de folosire a canalelor informale. Mai mult, majoritatea oamenilor din domeniu nu sunt familiarizati cu canale de tehnologie avansată pentru comunicarea interna: de ex. webcasts, anunțuri pe intranet. Aceasta înseamnă ca un plan de comunicare va trebui să fie dezvoltat de la bun început, cu mesaje formulate și directionale către diferite categorii de factori implicate și angajați. Mesajele trebuie să fie clare și formulate în asa fel în cat sa para familiare și ușor de înțeles de către fiecare angajat.La fel ca și în alte tari, sindicatele reprezintă un factor cheie, care trebuie să fie implicat din stadiile timpurii ale restructurării. Partenerul social trebuie să fie consultat în deciziile majore cu impact asupra personalului, dar trebuia să fie utilizat și ca un conduit eficient al mesajelor cheie către o mare parte a angajaților. Într-un mediu care nu este entuziasmat de schimbări, sindicatele ar putea juca un rol important prin diminuarea obiectiilor și suspiciunilor majore și construirea încrederii în noua direcție.De asemenea o caracteristica a marilor organizații de stat românești este o cultura care nu duce la comunicarea în mod direct și la dezbaterea problemelor strategice și operationale. În mod normal șeful are dreptate și nimeni nu ar trebui sa pună la indoiala acest fapt. Acest lucru creează, în aparenta, un mediu care pare sa accepte cu usurinta măsurile de transformare. Cu toate acestea, în faza de detaliere și implementare, o rezistenta pasiva își face simtita prezenta și întregul program ar putea fi supus riscului. Vom pune în valoare experienta noastră solida în proiecte similare în România, ca și abilitatile de comunicare ale consultantilor nostri români pentru a identifica devreme zonele de risc și pentru a formula acțiuni de diminuare a acestora.Toate cele de mai sus reprezintă doar câteva exemple din experienta noastră în proiecte asemănătoare în România, evidentiind importanța contextului local în asemenea programe de restructurare. Am văzut situații în care idei foarte bune nu au dat rezultat din cauza unui sprijin și a unei înțelegeri scăzute din partea angajaților. Asadar, punem un accent puternic pe acest aspect și suntem bucurosi sa ne punem în valoare capabilitatile și experienta noastră din România în vederea sporirii gradului de succes al programului.RaportăriRapoartele sunt listate în Secțiunea H. În mod specific, sunt prevăzute rapoarte de sarcina la finalul fiecărui modul de proiect precum și rapoarte intermediare la fiecare trei luni. În primele cinci luni vom executa mai multe module în paralel. După execuția analizei diagnostic (sarcina 4) vom emite rapoarte separate pentru fiecare sub-sarcina. În paralel cu analiza diagnostic, echipa noastră va realiza analiza juridică și de reglementare (sarcina 2). Pe baza analizei strategice vom pregati un raport asupra serviciilor de baza (sarcina 1) și a celor secundare (sarcina 3).În urma acestei faze intense de analiza și proiectare, vom face un rezumat al recomandărilor noastre în raportul pentru sarcina 5, strategia preliminară de restructurare, în ansamblu cu opinia legală (sarcina 6).Strategia finala de restructurare (raportul privind sarcina 7) va fi finalizată incorporand observațiile și decizia Ministerului asupra strategiei preliminare și va fi depusa după 7,5 luni de la începerea proiectului. După aprobarea acestei strategii finale, va începe faza de implementare, în care se vor livra rapoarte de activitate la fiecare trei luni.În următoarele capitole vom explica în detaliu conținutul fiecărui raport în cursul proiectului.3.Strategie … Vom elabora strategia Poștei Române pentru piețele de baza și cele secundare, integrand perspectiva externa asupra piețelor și a competitiei cu o evaluare interna a organizației actuale. Acest modul se va desfășura în paralel cu modulul Analiza Diagnostic (Secțiunea 5), astfel încât sa putem utiliza rezultatele analizei comerciale (5.2) și a evaluării preliminare a Poștei Române (5.9) unde vom realiza o analiza SWOT.Strategia pentru piețele de baza și secundare va fi punctul de plecare pentru dezvoltarea strategiei de restructurare asa cum este aceasta descrisă în Secțiunea 6 – Strategia Preliminară de Restructurare.Primul pas în dezvoltarea strategiei va fi analiza pieței din România (volumul pieței și tendintele acesteia, competitori, evolutii importante etc.), reflectand aceste evolutii în contextul european. Ne asteptam ca în România evolutiile să fie asemănătoare cu cele din Europa de Vest din ultimii zece ani.Ca un al doilea element de referința în dezvoltarea strategiei propunem sa implicam experți internationali din rețeaua Roland Berger ce sunt specializați în domeniul serviciilor poștale în: seminarii de strategie pe probleme specifice cum ar fi ultimele tendinte ale pieței sau evaluarea modelelor de afaceri traditionale și a celor noi apărute. Nucleul acestui panel va fi format de grupul nostru propriu de experți în domeniul poștal din birourile noastre din Germania, Marea Britanie, Austria, Italia, Portugalia și Olanda. Aceștia vor aduce în discuție ultimele tendinte din piețele în care activează. Noi credem ca participarea acestui grup de experți de înalt nivel în domeniul poștal la seminariile de strategie și disponibilitatea lor pentru interviuri/discuții pe teme specifice industriei este foarte valoroasa pentru Posta Română, fructificand astfel experienta lor pentru aspecte strategice cheie.Pe baza analizei de piața și a analizei SWOT a Poștei Române vom deriva opțiunile strategice după metodologia arătată mai jos:Figura 10 Procesul de elaborare a optiunilor strategiceAlternative strategice Analiza SWOT Analiza organizațieiStrategie │Puncte│Provocari│Puncte│ …………┌───┬───┐ │forta │ │slabe │ . . .↑ O │ │├> Dezvoltare └──────┴─────────┴──────┘ . . .├───┼───┤│ ─> <- . . .│ X │ │├>Menținere │Opor- │Provocari│Ris- │ . . .├───┼───┤│ │tuni- │ │curi │ . . .│ │ O │├>Vânzare │tati │ │ │ .└───┴───┘ └──────┴─────────┴──────┘Performanta─────────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────────────– Analiza pieței │ │- Analiza deficiențelor în procesele– Avantaje și dezavantaje │ │ de bazacompetitive proprii │ │- Puncte slabe ale organizației– Deficiente strategice și │ │ (ex: overhead)operationale (produse, procese,│ │- Schita de concept de optimizarepoziția privind costul │ │- Imbunatatire cuantificata acalității │ │ potențialului produsului– Obiective strategice │ │ (îndrumar pentru proiect)– Produse, pozitionare │ │– Rețeaua ↓ ↓──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────REZULTATE: OPTIUNI STRATEGICE──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────Toate opțiunile vor fi evaluate individual și având în vedere efectele de sinergie din lantul valoric total, aplicând criterii de evaluare consistente și transparente, precum:– Compatibilitatea strategica cu Posta Română (obiective, capabilitati, obligații privind serviciul universal etc.) … – Potențialul de venit (dimensiune/cota de piața care ar putea fi obținută prin acest model) … – Potențialul de profit, adică nivelul profitabilitatii scontate … – Capacitatea de replicare a modelului la nivel internațional … – Usurinta cu care competitorii pot imita modelul … – Intensitatea scontata a concurentei între jucatorii din acest segment … – Orizontul de timp pentru realizarea modelului … – Nivelul de investiții necesare … – Atractivitatea potențiala pentru un partener internațional … Pe baza acestor criterii vom ierarhiza opțiunile strategice pentru activitatea de baza precum și pentru activitățile secundare. Vom integra opțiunile selectate într-un pachet consistent pentru o strategie de restructurare a Poștei Române sustenabila și orientata către viitor.3.1.Analiza Tendințelor, Piețelor și Modelelor de Afaceri Internaționale … În calitate de consultanți preferați de către importante organizații poștale europene precum și de autorități de reglementare din Europa, cunoastem ultimele tendinte ale pieței: impactul liberalizarii, schimbarea cerințelor consumatorilor și evoluția modelelor de afaceri. Vom contribui cu acest know-how pe care deja îl avem în proiectul cu Posta Română pentru a demara proiectul într-un timp cat mai scurt. Acest lucru ne va permite sa identificam și sa evaluam opțiunile strategice ale Poștei Române în timpul prevăzut (trei luni).În cadrul acestui capitol dorim sa prezentam câteva tendinte europene pe care le consideram relevante pentru direcția strategica a Poștei Române.În general, evoluția volumului de corespondenta din ultimii ani a fost influentata de stagnarea economică în Europa. În plus, tendinta descrescătoare a fost cauzată în mare parte de înlocuirea corespondentei individuale și catorva segmente ale corespondentei de afaceri de comunicațiile electronice. Mulți analisti susțin ca aceasta substitutie a avut loc în mare parte și ca în prezent procesul evolueaza mult mai lent. Totuși, dacă marii expeditori de corespondenta B2C fac presiuni asupra clienților pentru a accepta informația în format electronic, ca înlocuitor al comunicațiilor pe suport fizic, iar soluțiile de e-guvernare devin tot mai răspândite inlocuind o mare parte a corespondentei dintre administrație și populație, procesul de substitutie ar putea avea încă o influența majoră asupra volumului de corespondenta în viitor.Pe lângă stagnarea volumului, se observa o scădere a valorii medii pe trimitere de corespondenta datorită presiunii venite din partea procesului de liberalizare, a competitiei și a comportamentului consumatorului:– Substitutia scrisorilor de clasa I cu cele de clasa a II-a – În Elvetia de exemplu, volumul scrisorilor prioritare a scăzut cu 13% față de anul 2000. Deși acest volum este parțial compensat de o creștere a corespondentei "de masa", aceasta tendinta a condus la o scădere per ansamblu a valorii pe articol. … – Marje în scădere pe segmentele competitive – Odată cu liberalizarea accesului competitiei la rețeaua de distribuție finala, prețurile pentru consumatorii finali din Marea Britanie au scăzut semnificativ, deoarece prețul de acces la rețeaua operatorului tradițional este fix și competitorii incearca sa câștige cote de piața. … – Reduceri de preț pentru corespondenta de masa – Rabaturile pentru corespondenta de masa și serviciile de pregătire a corespondentei sunt în general cuprinse între 15% și 30% și pun presiune asupra marjelor de profit. Venitul mediu pe trimitere de corespondenta neadresata au scăzut de la 0,12 EUR în 1998 la 0,09 EUR în 2002. … Corespondenta internationala se afla de asemenea în scădere. La nivel global, volumul de corespondenta internationala din țările industrializate a scăzut cu 3,4% anual din 1999 și va continua sa scada cu 0,5% până în 2008. Volumele la nivel european urmează aceeași tendinta, scăzând cu 4% anual (1999-2002).Este de asteptat ca aceste evolutii sa continue, după cum arata prognozele jucatorilor de pe piața. TNT prevede o scădere în continuare a volumului de corespondenta poștală cu 10% până în 2008, iar De Post (Belgia) chiar cu 12%. Ambele asteapta însă o creștere a segmentului de publicitate directa, de 9% respectiv 18% pentru aceeași perioadă.În orice caz, se poate observa o creștere în anumite segmente, deoarece liberalizarea, schimbarea tiparelor de comunicare și competiția determina schimbări structurale pe piețele poștale:– Publicitatea directa a crescut cu o rata anuală de 7% pe an în cazul corespondentei neadresate și 6% pe an în cazul corespondentei adresate din 1995 (pentru UE 15), După ani de creștere stabilă, prognozele pentru viitor sunt mult mai moderate. Se intrevede potențial de creștere în segmentul publicității directe în principal în țările cu rate de penetrare sub medie. … – Corespondenta de masa B2C va fi influentata în mod pozitiv de relațiile intensificate cu clienții – de exemplu numărul facturilor și a extraselor lunare ale companiilor de carduri de credit și de telecomunicații a crescut cu peste 10% puncte procentuale din 2000, iar programele de loializare a clienților câștiga teren în Europa. … – Serviciile speciale de corespondenta (SSC) indica un potențial semnificativ. Deși nu sunt disponibile date publice pentru volumele din acest segment, observam ca el pare sa crească și sa câștige importanța, după cum arata exemplul SSC: în Marea Britanie. … Publicitatea directa prin posta – catalizator al volumuluiPublicitatea directa prin posta, care se referă în mod normal la publicitatea adresată, devine tot mai mult un element semnificativ al corespondentei B2B și B2C. În contrast cu piața de scrisorii standard și cea de periodice, publicitatea prin posta este în creștere. Marketingul direct prin publicitatea prin posta este unul dintre catalizatorii principali ai creșterii piețelor europene de corespondenta, contracarand efectele substitutiei cu mijloacele de comunicații electronice. Piața totală pentru marketing direct în Europa era de 44 miliarde EUR m 2000. Din acestea, corespondenta adresată reprezenta 23,3 miliarde EUR iar cea neadresata 9 miliarde. Telemarketingul și marketingul prin e-mail au cumulat restul de 11,5 miliarde EUR.Figura 11 Evoluția publicității directe prin posta [miliarde unități]┌────────────────┐┌────┤RACC*1) +7% p.a├────┐│ └────────────────┘ ↓│ 96│ ┌────┐│ │ │57 │ │┌────┐ │ ││ │ │ 71 ││ │ │ │Neadresata │ 41 │ │ ││ │ │ ││ │ ├────┤├────┤ │ 25 │Adresată │ 16 │ │ │┴────┴────────────────────┴────┴1995 2003_____________*1) Rata anuală compusa de creștereSursa: Pitney Bowes, FEDMAÎn Germania, publicitatea prin posta adresată reprezintă deja 36% din volumul de corespondenta adresată; în Suedia, cifra este de 45%. Aceasta sugereaza ca exista un potențial urias în alte tari precum Italia, unde publicitatea prin posta adresată reprezintă 17%.Incluzând corespondenta neadresata, publicitatea directa deține o cota între 65% la Swedish Posten AB și 20% la Swiss Post.Figura 12 Publicitatea directa prin posta ca procent din volumul total de corespondenta, 2002[%]┌────┐ ┌────┐ ┌────┐ ┌────┐ ┌────┐ ┌────┐ ┌────┐│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││ 35 │ │ 45 │ │ 49 │ │ 54 │ │ 75 │ │ 75 │ │ 80 │├────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ ├────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ ├────┤ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ ├────┤ │ │ │ │ │ ││ 65 │ │ 55 │ │ 51 │ │ 46 │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ ├────┤ ├────┤ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├────┤│ │ │ │ │ │ │ │ │ 25 │ │ 25 │ │ 20 ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │┴────┴─┴────┴─┴────┴─┴────┴─┴────┴─┴────┴─┴────┴Posten TNT DPWN La CTT Poste SwissAB Poste Italiene PostPublicitatea directa este unul din putinele segmente de corespondenta care a avut o creștere semnificativă în ultimul deceniu. Se asteapta o creștere în Europa similară cu dezvoltarea pieței americane de la jumătatea anilor '90. În timp ce americanii primesc 360 de unități de publicitate prin posta pe an, germanii primesc în medie numai 80. Marea Britanie are cel mai mare volum de publicitate prin posta din Europa, cu 180 de unități pe gospodărie în decursul unui an. În România, publicitatea directa are încă o rata scăzută de penetrare, ceea ce înseamnă un potențial ridicat de creștere care ar trebui fructificat de Posta Română.B2C și corespondenta de masa – locomotiva volumului de corespondentaFirmele sunt principalele generatoare de trimiteri de corespondenta. În Europa, corespondenta de afaceri reprezintă aproape 85% din volumul total de corespondenta, comunicarea către persoane private fiind de 62%, iar cea către companii de 23%.Figura 13 Corespondenta interna în funcție de expeditor și destinatar (2003; %)Către────────────────────────────────────Clienți Cliențipersoane persoane Totaluljuridice fizice scrisorilor│ trimise│ ┌──────────┬───────────────────┐│Clienți │ │ ││persoane │ │ │De la │juridice │ │ ││ │ 23% │ 62% ││ │ (34%) │ (49%) │ 85%│ │ │ ││ │ │ ││ ├──────────┼───────────────────┤│Clienți │ 7%(8%) │ 8%(8%) │ 15%│persoane │ │ ││fizice └──────────┴───────────────────┘Totalulscrisorilor 30% 70%primiteNotă: () cifre 1995Sursa: Pitney BowesFluxul de B2X și C2X este în linii mari similar în fiecare țara, variind între 72% în Spania și 91% în Suedia. În Germania, segmentul de companii generează 90% din corespondenta totală, în Franța și Olanda 88% și în Marea Britanie 86%. În timp ce corespondenta generata de consumatori a stagnat încă din 1995, cota celei generate de companii a crescut ușor în ultimii ani. În cadrul corespondentei generate de companii adresate tot către companii (B2B) a scăzut din 1995 de la 34% la 23% din volumul total, în timp ce corespondenta de la firme la consumatorii rezidentiali (B2C) a crescut de la 49% la 62%. Creșterea corespondentei B2C este declansata într-o mare măsura de creșterea volumelor de publicitate directa, în timp ce corespondenta B2B este probabil înlocuită de comunicațiile electronice.Figura 14 Evoluția volumelor de corespondenta B2X și C2X [miliarde unități]│ │ RACC1 │ RACC1│ 1995 │ 2000 │ 2003 │ 95-03 │ 00-03───────────┼────────────┼────────────┼────────────┼────────────┼────────────B2B │ 28 │ 32 │ 22 │ -3% │ -12%│ │ │ │ │B2C │ 41 │ 45 │ 59 │ 5% │ 9%│ │ │ │ │C2B │ 7 │ 7 │ 7 │ 0% │ 0%│ │ │ │ │C2C │ 7 │ 7 │ 8 │ 2% │ 5%───────────┼────────────┼────────────┼────────────┼────────────┼────────────Total │ 83 │ 91 │ 96 │ 2% │ 2%Notă: RACC – Rata anuală compusa de creșterePe lângă acestea intrevedem un potențial imens care nu este exploatat în majoritatea țărilor europene. Observând volumul pe cap de locuitor din prezent, câteva tari indica un potențial semnificativ de creștere în segmentul de scrisori. Considerând media celor 15 state inițiale din UE de 256 de trimiteri de corespondenta pe cap de locuitor și media de 186 de trimiteri pe cap de locuitor a UE25, aceasta diferența, privită ca potențial de creștere, devine și mai clara. Dacă evolutiile din Europa pot fi anticipate raportandu-ne la evoluția pieței americane de la mijlocul anilor '90, comparatia cu Statele Unite indica potențialul de ansamblu de care Europa dispune – cu 660 de trimiteri poștale pe cap de locuitor, americanii primesc de trei ori mai multă corespondenta decât volumul de trimiteri poștale pe locuitor din Germania.Acest potențial poate fi realizat numai prin intermediul a trei parghii: calitate superioară (timpi de livrare), îmbunătățirea prețurilor (care poate crește cererea pentru corespondenta de afaceri) și servicii inovative (de ex. punctualitate în loc de rapiditate).Factorii de schimbareProcesul de liberalizare din Europa determina dinamica pieței de servicii poștale. Acesta influențează în linii mari modelele de afaceri ale operatorilor traditionali și deschide un spațiu pentru inovație, încurajând operatorii privati sa dezvolte modele alternative de afaceri. Ofertele de noi produse creează o cerere noua.Figura 15 Dinamica piețelor poștale europene datorată liberalizarii┌───────────────────────────┐│ ││ │↓ │┌─────────────. ┌───────────┐ ┌───────────┐│Liberalizarea . │Furnizor de│ Dinamica │ ││Principalului . │servicii │ pieței │ Clienți ││factor de . │poștale │ │ ││schimbare . └───────────┘ └───────────┘└─────────────. │ ↑│ ││ │└───────────────────────────┘Noi oferte de produse┌––^––┐| Tehnologie ||(facilitator)|└-┘Sursa: Roland BergerOperatorii postali din Europa au profitat deja de procesul de liberalizare. Ei folosesc spațiul încă limitat de competiție pentru modele de afaceri care:– Fie determina apariția unor piețe noi prin crearea de valoare adăugată și cerere (adițională) prin soluții inovative sau … – Folosesc gradul curent de reglementare într-un mod inteligent pentru a câștiga cote de piața de la operatorii traditionali. … Un exemplu în domeniul noilor servicii este modelul Serviciilor Speciale de Corespondenta (SSC) din Marea Britanie, care a creat o cerere noua în segmentul livrării securizate a corespondentei. SSC au reușit sa câștige o cota importanța de piața prin dezvoltarea unui serviciu de livrare securizata a corespondentei. Nivelul ridicat de securitate a SSC și rata mica a articolelor pierdute au convins de exemplu Royal Passport Authority (Autoritatea Regala a Pașapoartelor) sa atribuie transmiterea pașapoartelor britanice prin SSC. Optiuni suplimentare de creștere și noi dezvoltări ale portofoliului de produse sunt de asteptat în segmentele de livrări la date precise a corespondentei de marketing direct, externalizarea serviciilor de corespondenta și soluții integrate (one-stop-shopping) pentru clienți.Deși factorul principal ce influențează modelele de afaceri este liberalizarea, progresul tehnologic contribuie la dezvoltarea modelelor de afaceri. Doua zone ale progresului tehnologic au fost luate în considerare: automatizarea și controlul proceselor pe de o parte, inovatiile în tehnologia informatiei și comunicațiile electronice pe de altă parte.Automatizarea și controlul proceselor– Tehnologia de sortare face posibila orice fel de consolidare și accesul la rețeaua de distribuție finala: modelele de afaceri care se dezvolta la nivel local/comunal, precum și orice modalitate de consolidare necesita tehnologie de sortare pentru operații suficient de eficiente. … – Tehnologia de urmărire electronică, cunoscută deja furnizorilor de servicii de curierat rapid, capata importanța pentru furnizorii de servicii poștale, în special în segmentul serviciilor cu valoare adăugată și a serviciilor securizate de corespondenta. … – Sincronizarea perfecta a fluxului de corespondenta: sincronizarea articolelor poștale cu celelalte instrumente de marketing va deveni o zona cu potențial de creștere dacă furnizorii de servicii poștale au capacitatea de a oferi acest serviciu. … – Planificarea automată a rutei/ordinii de livrare a corespondentei pentru postasi poate îmbunătăți în mod semnificativ eficienta livrării corespondentei. … Inovatiile din tehnologia informatiei și comunicațiile electronice– Solutiile de management al datelor și adreselor permit folosirea abordarilor inovative de marketing direct, de ex. marketingul comportamental. … – Procedurile de preselectare ajuta la optimizarea tarifelor poștale pe baza electronică. … – Comunicațiile electronice permit modelelor de afaceri să se bazeze pe corespondenta de tip hibrid, de ex. transmiterea electronică a articolelor poștale într-un loc unde acestea sunt tipărite, introduse în plicuri și apoi expediate. … Aceste progrese permit cresteri în anumite segmente de piața dacă sunt folosite în mod creativ pentru modelele de afaceri.Modelul de afaceri al furnizorilor de serviciu universalMediul de activitate al operatorilor traditionali s-a schimbat în mod dramatic în ultimii 10-15 ani, prezentând provocari importante pentru operatori:– Procesul de liberalizare și de reglementare a afectat specificul afacerilor furnizorilor de serviciu universal prin introducerea unui mediu competitional într-o piața ce inițial fusese închisă. … – Privatizarea operatorilor traditionali de către guvernele naționale a adus schimbări organizaționale majore. … Exista o corelatie între performanta operationala a operatorului poștal și etapa în care acesta se afla în cadrul procesului de transformare. Devine clar de asemenea ca operatorii din Europa Centrala și de Est sunt încă în urma țărilor din Europa de Vest în termeni de proces al transformarii și de performanță operationala.Se pare ca exista cel puțin trei categorii de furnizori de serviciu universal în Europa:– Un grup al companiilor lider în principal din Europa de Vest, care sunt foarte avansate și au încheiat procesul de transformare. … – Un grup al jucatorilor "de mijloc" care se afla încă în procesul de transformare sau în cazul cărora transformarea nu a condus încă la efecte suficiente în performanta operationala. … – Un grup al furnizorilor de serviciu universal care "au rămas în urma", în principal din Europa de Est, unde procesul de transformare este de abia la început, neobtinandu-se efecte semnificative în performanta operationala până în prezent. … În cazul celor mai importanti patru operatori postali europeni DPWN, Royal Mail, LaPoste și TNT clasificarea poate fi dezvoltata mai aprofundat pentru a evidenția mai bine diferențele dintre jucatori. Procesul de dezvoltare al celor patru operatori poate fi diferențiat în trei etape:
– Într-o primă etapa, operatorii au trebuit să fie transformati dintr-o entitate guvernamentală într-o companie competitivă orientata spre piața. Programele de eficientizare derulate de către TNT și DPWN ("STAR") sunt exemple ale acestui proces. Royal Mail derulează în prezent acest proces, după ce s-a retras dintr-un proces prematur de internationalizare (de ex. Spring, CityMail). … – Bazându-se pe dezvoltarea operationala puternica din țara de origine, este posibil să se extindă și în alte piețe într-o etapa secundară. Acest lucru are loc în principal prin achiziții externe. În acest caz, abordarea sistematica a achizițiilor de către DPWN este exemplara (Unipost/Spania, Speedmail/Marea Britanie, Selekt Mail + Intarlanden/Olanda, Koba/Franța). … – A treia etapa include integrarea serviciilor de curierat rapid cu serviciile poștale, în special la nivel internațional, dar și național, pentru a utiliza mai bine portofoliul de clienți existent. În prezent TNT devanseaza toți jucatorii din acest punct de vedere. … Noi modele de afaceri în EuropaModelele de afaceri din Europa pot fi caracterizate sistematic cu ajutorul a trei dimensiuni:– Pozitionarea în lantul valoric poștal: acoperirea completa sau utilizarea selectiva a competentelor în anumite verigi ale lantului valoric … – Zona de activitate geografică: servicii poștale locale, regionale, naționale sau internaționale … – Gradul de specializare al portofoliului de produse/servicii: produse de baza sau servicii cu valoare adăugată. … 
Modelele de afaceri care acoperă întreg lantul valoric poștal de baza de la preluare la livrare evolueaza de obicei în celelalte doua dimensiuni (vezi Figura 20)."Generalistii" se axeaza de obicei pe un anumit serviciu poștal (de ex. scrisori standard, periodice) și își concentreaza livrările într-o anumită zona geografică. Incearca sa stabilească organizații de livrare mai eficiente decât cele ale operatorului tradițional și să se axeze pe segmente de piața atractive, de ex. castigarea marilor companii sau a instituțiilor publice drept clienți. În mod normal, generalistii pornesc de la nivel local sau regional (adesea din marile orașe), iar cativa dintre ei ating o acoperire naționala. Însă chiar și cei mai de succes generalisti din Europa (cum ar fi de exemplu Unipost) încă au dificultăți cu acoperirea naționala.Figura 18 Modelele de afaceri ale furnizorilor generalisti și specialiștiAcoperiregeografică↑│ ┌──────────────┐ ││ ^ │ Servicii │ ││ . . │ poștale │ ││ . . │internaționale│ ││ . . │ (ex: Spring) │ ││ . . └──────────────┘ │Internationala │. . ││|Furnizori| │ ↑│┤naționali├────────────────── │ ───────│─────────│| de | ┌──────────────┐ │ ┌──────────────┐│|servicii | │ Rețea │ │ │ Servicii ││|poștale | │ naționala de │ │ │ poștale ││|ex. | │ ghisee în │ │ │ specializate ││|Deutsche | │ comunități │ │ │ (e.g. SMS) │Naționala │|Post | │ rurale │ │ └──────────────┘│|World | │(ex. Unipost) │ │ ^│|Net) | └──────────────┘ │ . .│└–––┘↑ │ . .│ ───. │ .───────────── │───. .────│ . . │ . .│ │ Competitori │ │ │ Obiecte │Regionala │ │ regionali │ │ │ grele ││ │(e.g. Redmail│ │ │ (e.g. ││ │ PIN AG │ │ │ Speedmail │ Gama de│ └─────────────┘ │ └─────────────┘ produse└────────────────────────────────────────────────────"Generalisti" "Specialiști"(corespondenta standard) (servicii de specialitatecu valoare adăugată)Modelele de afaceri ale "specialiștilor" pot fi analizate sub doua aspecte: "specializarea" lor poate consta fie în axarea pe anumite produse, fie în utilizarea competentelor specifice ale furnizorilor de-a lungul lantului valoric.– Modele bazate pe anumite produse oferă de exemplu valoare adăugată serviciilor cum ar fi livrarea securizata sau acoperă anumite segmente de produs (de exemplu corespondenta B2B cu o greutate mai mare). Acest fapt impune de obicei companiilor să își dezvolte rețele proprii separate pentru serviciile lor, iar acestea nu sunt în mod normal compatibile cu distribuția corespondentei standard. În mod tipic, companiile care practica aceste modele specializate obțin marje de profit mai mari pentru produsele lor din categoria serviciilor cu valoare adăugată. … – O dezvoltare la nivel regional ca punct de pornire al afacerii este de asemenea posibila, cu toate ca extinderea la o acoperire mai mare este esențială pentru a avea un succes mai mare. … – Pe de altă parte, exista operatori postali specializați care își folosesc competentele numai în anumite părți ale lantului valoric poștal, de ex. pregătirea corespondentei, o rețea logistica pentru transportul pe distanțe mari sau o organizație de livrare existenta. Modelul de afaceri este apoi extins în alte părți ale lantului valoric. … Figura 19 Modele de afaceri bazate pe anumite segmente ale lantului valoric– │ │ │ │Servicii de │ │ │ │pregătire a │ │ │ │corespondentei│ │ │ │– │ │ │ │Servicii de │ │ │ │publicitate │ │ │ │inclusiv │ │ │ │pregătirea │ │ │ │corespondentei│ │ │ │și adresarea │ │ │ │––––- │ │ │ │Servicii de │ │ │ │publicitate │ │ │ │directa │ │ │ │––––- │ │ │ │Servicii de │ │ │ │gestiune a │ │ │ │datelor și a │ │ │ │documentelor │ │ │ │– │ – │ │ │Consolidare │ │ │ │– │ – │ – │ ││ Valorificarea │ │ ││rețelei logistice│ │ ││ ––––– │ –––––– │ –––––- ││Valorificarea rețelei de distribuție │ ││(edituri, jurnale) │ ││ │ │ – │──────────────>│ ──────────────> │ ──────────────> │ ──────────────> │Pregătirea │ Colectare │ Transport │ Distribuție │corespondentei│ │ │ │Sursa: Roland Berger3.2.Evaluarea poziției pe piața a Poștei Române … Posta Română a fost desemnată Furnizor de Serviciu Universal pentru serviciile poștale din România. Astfel, compania are obligația de a furniza serviciul poștal universal în conformitate cu cerințele impuse de Autoritatea Naționala de Reglementare în Comunicații, inclusiv colectarea, sortarea, transportul și distribuția unor unități de corespondenta din și către zone unde aceasta activitate nu este profitabila.Figura 20 Servicii universale, rezervate și competitiveServicii universale Servicii competitive────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────Aria Ariaserviciilor serviciilorrezervate nerezervate──────────────────── ───────────────────────────– Corespondenta – Trimiteri de corespondenta Exempleinterna și cu interna și internationala de – Publicitate directadestinație interna până la 10 kg 1) – Pachete mamari de(până la 50 g, de – Colete poștale de până la – 10 kg, interne și2,5 ori tariful 20 kg cu destinație interna 2) internaționalepublic) 1) – Servicii trimitere – 20 kg (venind dinrecomandate, interne și străinătate)internaționale – Curierat Rapid– Servicii trimitere cu – Corespondentavaloare declarata, interne neadresatași internaționaleOferta:──────────────────── ─────────────────────────── ───────────────────────┌ OBLIGATORIU OBLIGATORIU OPTIONAL|──────────────────── ─────────────────────────── ───────────────────────|┌ACCES RESTRICTIONAT OPTIONAL OPTIONAL||─────────────────── ─────────────────────────── ───────────────────────|||└ Posta Română└ CompetitoriiNote: 1) Colectare, sortare și distribuție2)Numai distribuția … Sursa: ANRCPosta Română este în același timp protejata prin arii de servicii rezervate, pentru care competitorii trebuie să solicite un preț de cel puțin 2,5 ori tariful oficial al Poștei Române. Acest fapt îi creează Poștei Române o cota de piața teoretică de 100% pentru aria de servicii rezervate, adică unități de corespondenta de până la 50 de grame, până la sfârșitul anului 2008. Chiar și în asemenea termeni protectionisti, concurenta este în creștere pentru unități de corespondenta B2C precum facturile. În momentul de fața Posta Română are o poziție puternica pe aceasta piața, dar începând cu anul 2009, când ariile de servicii rezervate vor fi deschise concurentei libere, fostul monopol de stat se afla în pericolul de a cunoaște o erodare a clienților și a piețelor geografice cele mai profitabile. Un prim pas din acest proces se observa deja pe piața prin compania privată "Curiero" ce distribuie facturi pentru câteva companii de telecomunicații mobile și de televiziune prin cablu într-un număr limitat de orașe.Posta Română nu are o prezenta semnificativă pe piața exploziva a corespondentei neadresate, care continua sa crească pe fundalul dezvoltării marketingului direct din partea magazinelor și instituțiilor de servicii financiare. Conform declarațiilor reprezentanților Asociației Române de Marketing Direct, Posta Română nu este considerată un furnizor de calibru pentru publicitate din cauza problemelor legate de calitatea livrării unităților de corespondenta neadresata și nivelurilor relativ ridicate ale prețurilor. Este foarte probabil ca din studiul autorității de reglementare arătând o cota pentru Posta Română de 99% în piața corespondentei neadresate sa lipsească date privind jucatorii cei mai mari în domeniul corespondentei neadresate. Cu toate acestea, cota de piața de 99% a Poștei Române în sectorul de marketing direct adresat este o consecința logica a acoperirii rețelei sale și a abilitatii de livrare a corespondentei de marketing adresate în întreaga țara. Totuși, aceasta poziție ar putea fi pusă la încercare de către companii care își dezvoltă rețele paralele de livrare poștală în piețe geografice selectate.Piața românească de curierat rapid a suferit o creștere semnificativă în ultimii ani, având ca baza până acum o piața interna dinamica și se asteapta să se dezvolte în continuare la rate anuale de cel puțin 30% în viitorul apropiat. Companiile lider în curierat expres precum Cargus și Fan Courier au avut cresteri de 80% în 2005 în timp ce, se pare, volumul unităților livrate expres ale Poștei Române s-a injumatatit în 2005 – conform informațiilor disponibile în camera de date. Dacă Posta Română a deținut în 2004 o cota de circa 19% în piața de curierat expres, luând în calcul atât piața interna cat și internationala, ne asteptam ca în 2005 cota sa de piața sa coboare sub 10%. Un nivel de competiție și mai puternic pe aceasta piața extrem de dinamica este asteptat datorită:– Jucatori internationali puternici precum TNT, liderul serviciilor de posta rapida pe plan internațional, încep să se concentreze asupra pieței interne aflată într-o creștere puternica … – Jucatori interni precum Cargus își intaresc poziția generală și se deschid către traficul transfrontalier prin intermediul asociațiilor în participațiune (joint venture) … Figura 21 Piața de servicii poștale din România│Volum │Veni- │Creștere │Cota de │Competitori│ Tendinte/Observații│[2005 │turi │2005/2004│piața │ ││mil │[2005 │[volum/ │Posta │ ││uni- │mil │venituri]│Română │ ││tati] │EUR] │ │ │ │─────────┼──────┼──────┼─────────┼────────┼───────────┼───────────────────────Aria de │ 438 | 41 1)| +15%/NA | 100% | NA |- Deschiderea completaservicii │ | | |(Prin | |a pieței planificatarezervate│ | | |defini- | |pentru 2009│ | | |tie) | |─────────┼──────┼──────┼─────────┼────────┼───────────┼───────────────────────Marketing│ 300 | 8 |+50%/+30%| Sub 5% | Jucatori |- Posta Română estedirect 1)│ | | | (2004) | mici ca |percepută ca neavând o│ | | | |- Hit Mail |orientare către client│ | | | |- Cashgroup|─────────┼──────┼──────┼─────────┼────────┼───────────┼───────────────────────Curierat │ -50 | 100 | NA/+30% | -18% |- TNT |- Creștere masiva arapid │ | | |(2004) |- DHL |pieței în 2005│ | | |- Scade-|- Cargus |- Volumul serviciilor│ | | |rea |- Fan |Poștei Române│ | | |cotei de|courier |injumatatit│ | | |piața în| |│ | | |2005 | |─────────┼──────┼──────┼─────────┼────────┼───────────┼───────────────────────Servicii | NA | NA | NA |- Peste |- Jucatori |- Erodarea parțialăpoștale | | | | 95% |mici |business-ului B2Cîn afară | | | | |- Curiero |datorată competitorilorariei | | | | | |care au preluat parțialrezerva- | | | | | |livrarea de facturite 2) | | | | | |Note: 1) Estimare Roland Serger2)Altele decât posta rapida și corespondenta publicitate … Surse: Posta Română, AOCR, Analiza RBSCUn segment extrem de dinamic pentru Posta Română în ultimul timp a fost domeniul serviciilor financiare. Pe fundalul restructurării și reorganizării Romtelecom, Posta Română a preluat cea mai mare parte din activitatea de încasare facturi a operatorului de telefonie. În mod asemănător, băncile încep sa reducă încasările de facturi prin rețeaua lor teritorială întrucât le supraaglomereaza sucursalele și împiedica desfășurarea activităților bancare mai profitabile. Mai mult, raportul cost venituri mare și scăderea marjelor bancare determina majoritatea instituțiilor financiare să își rationalizeze rețelele de retail și sa experimenteze canale de distribuție alternative. Se pare ca Posta Română a profitat de aceste oportunitati și și-a pus în valoare rețeaua de retail, acest fapt având ca rezultat o creștere semnificativă a numărului parteneriatelor din domeniul serviciilor financiare: Raiffeisen Bank România, Citibank România, Finansbank România, ABN Amro Bank România și Porsche Bank România ca și Raiffeisen Banca pentru Locuințe, firma de leasing Porsche Leasing România, compania de asigurări Omniasig și compania de credite de consum BRD Finance.3.3.Strategia privind serviciile de baza … Finalizarea strategiei Poștei Române pentru serviciile de baza: este primul obiectiv în procesul de restructurare după 3 luni de la începerea proiectului. Vom folosi metodologia descrisă în Secțiunea 3 pentru a dezvolta o abordare strategica integrată pentru Posta Română care să asigure atât îndeplinirea obligației de servicii poștale universale (servicii de baza) în modul cel mai eficient, cat și profitabilitatea crescanda în noile segmente de business (servicii conexe).Cu privire la serviciile de baza, conform deciziilor ANRC 88 EN/2004 și 153 EN/2004 Posta Română are obligația sa furnizeze serviciu poștal universal către toate gospodăriile din România, cu o anumită frecventa de ridicare a corespondentei și a livrării și are chiar obiective pentru densitatea optima a punctelor de acces în rețea.Astfel, produsele de baza și acoperirea geografică sunt destul de bine definite. Potențialul de imbunatatire vine din optimizarea modelului operational care să faciliteze îndeplinirea serviciului poștal universal dar și sa:– Fidelizeze și atragă clienți noi … – Genereze profit prin eficientizare/reducerea costurilor … – Păstreze poziția de lider de piața … Astfel, vom integra constatările și recomandările noastre cu privire la modelul operational al Poștei Române – analizat în 5.5. Diagnostic Resurse Umane, Organizație și Procese. În propunerea soluțiilor pentru optimizarea proceselor vom tine seama de circumstanțele specifice ale pieței din România cat și de practicile internaționale.Pe baza studiilor noastre în Europa occidentala în domeniul poștal, stim ca cerințele pentru clienți rezidentiali și clienți corporativi sunt diferite, deci vom organiza recomandările noastre strategice abordand diferit cele două categorii:– Clienți corporativi: B2X … – Clienți rezidentiali: C2X … B2X, adică de la firme către alte firme și de la firme către clienți rezidentiali (B2B and B2C) reprezintă la nivel European aproximativ 85% din volumul de corespondenta, iar C2X (de la clienți rezidentiali) restul de 15%. C2X va rămâne important, datorită obligațiilor de a furniza serviciu universal și pentru a genera venituri adiționale din exploatarea rețelei. Cu aproximativ 85% din volumul de corespondenta generat de B2X, Posta Română va trebui să se concentreze pe cerințele clienților corporative în strategia sa.Ca ipoteze preliminare, se contureaza următoarele optiuni În generarea de venituri suplimentare sau eficientizare pentru Posta Română pe segmentul de servicii de baza.1.Trimiteri de corespondenta interna și internationala– Corespondenta interna: potențial de creștere în corespondenta de afaceri, implementarea unei abordari diferite pentru clienți corporativi (key account management – gestionarea relatiei cu clienții principali) … – Posta internationala: Posta Română are o poziție atractiva pentru operatorii globali … … 2.Coletărie– Potențial de creștere pe segmentul de posta rapida (vezi comentarii mai jos) … … 3.Rețea poștală– Creșterea veniturilor din activități secundare: servicii financiare, vânzări de produse uzuale, servicii cu valoare adăugată … – Rationalizarea rețelei prin francizare, schimbarea formatului oficiilor poștale, rationalizari ale unor oficii poștale, optimizarea frecvenței de colectare și livrare, și a logisticii … … Rețeaua poștală a Poștei Române este fără indoiala una din cele mai importante avantaje cu mai mult de 7.000 de puncte de lucru în întreaga țara, dar doar o parte din aceasta rețea extinsă este utilizata în momentul de fața la aproape întreg potențialul sau. De exemplu, doar 10% din oficiile poștale care sunt informatizate și sunt conectate la rețeaua VPN a Poștei Române pot oferi o gama completa de servicii complementare precum plata facturilor și alte servicii financiare.Ideile noastre preliminare privind dezvoltarea și optimizarea rețelei poștale de distribuție care pot fi folosite în paralel pe diferite tipuri de oficii poștale:– Activarea creșterii prin o mai buna utilizare a oficiilor poștale cu potențial de generare a unor venituri mai mari: … – Distribuirea produselor de servicii financiare, adică asigurări, transfer de bani, plata facturilor … – Vânzarea de produse de consum ce nu țin de domeniul poștal în câteva oficii poștale, spre exemplu în zonele rurale … – Consolidarea sau reducerea dimensiunilor și relocarea angajaților unor oficii poștale, păstrând conformitatea cu cerințele Serviciului Universal: … – Folosirea mixtă a tele-centrelor dezvoltate în zonele rurale pentru a se conformă la cerințele de serviciu universal de telecomunicații … – Externalizarea agentiilor neprofitabile pentru Posta Română prin franciza … Viziunea noastră asupra rețelei poștale va integra recomandările strategice dezvoltate pentru alte domenii. De exemplu, gestiunea clienților principali ar putea fi îmbunătățită printr-o segmentare corespunzătoare a rețelei de retail pentru clienții persoane juridice cu volume mari. Posta Italiana are aproape 500 din cele 1.400 de oficii poștale dedicate clienților persoane juridice. Conceptele de retail "magazin-în-magazin" constând în ghisee poștale în supermarketuri/magazine și alte zone populate vor fi de asemenea analizate și testate prin proiecte pilot.3.4.Strategia privind servicii secundare … Direcția strategica principala pentru servicii secundare altele decât de baza este (1) identificarea segmentelor de creștere, pe cont propriu sau în parteneriat cu alți furnizori și (2) fructificarea capabilitatilor existente: rețea, logistica spre exemplu sinergiile între posta rapida și serviciile poștale standard. Metodologia noastră pentru identificarea, evaluarea și structurarea parteneriatelor e prezentată mai jos.Pe baza informațiilor preliminare, se contureaza următoarele optiuni de dezvoltare pentru activitățile secundare:1.Marketing Direct– Potențialul de creștere corelat cu perspectivele solide de dezvoltare ale economiei românești … – Instrument pentru a genera volum cu costuri marginale mici … … 2.Posta Rapida– Curierat rapid, o zona promitatoare pentru Posta Română … – Sinergii operationale cu corespondenta standard (vezi detalii mai jos) … … 3.Servicii cu valoare adăugată– Internalizarea activităților tipografice … – Externalizarea activităților de pregătire, printare documente de către clienții corporativi … … Observațiile noastre preliminare cu privire la posibilitățile de dezvoltare a Poștei Române pe servicii de curierat sunt prezentate mai jos:Piața de curierat rapid și coletărie a cunoscut o creștere semnificativă și continua sa crească cu peste 30% anual în viitorul apropiat în timp ce poziția Poștei Române pe acest segment s-a deteriorat.Pe baza informațiilor din piața, Posta Română nu este percepută ca fiind în aceeași liga cu furnizorii de servicii de curierat rapid deoarece serviciile sale de curierat rapid sunt complicate și inconstante. Pentru a rezolva aceste probleme și a fructifica potențialul de creștere al acestui segment, opțiunile strategice ale Poștei Română sunt următoarele:– Redefinirea portofoliului de produse de curierat rapid și a proceselor pentru a îmbunătăți orientarea față de client … – Exploatarea sinergiilor cu activitatea de baza în același timp cu optimizarea rețelei logistice … – Parteneriat sau joint venture cu furnizori de servicii de curierat pentru a fructifica avantajele Poștei Române de a deține o rețea extinsă, dar necesita îmbunătățirea perceptiei consumatorilor și potențialilor parteneri despre Posta și ar putea fi beneficia de know how … Toate opțiunile pentru serviciile de baza și secundare vor fi evaluate individual și din perspectiva efectelor de sinergie din întregul lant valoric, aplicându-se criterii de evaluare consistente și transparente.Strategia de parteneriateBazându-ne pe experienta noastră în dezvoltarea parteneriatelor strategice pentru operatorii postali, credem cu tărie ca o strategie de parteneriat bine definită, care să pună în valoare activele și capabilitatile existente ale Poștei Române și care să aducă de asemenea know-how și resurse externe, este esențială pentru succesul restructurării strategice și pentru reusita atragerii de capital prin privatizare de către Posta Română.Ariile de parteneriat strategic vor fi identificate pe baza obiectivelor strategice cheie definite în fazele anterioare și pe baza evaluării competentelor interne și focalizarii strategice a Poștei Române. Printre asemenea obiective strategice se pot afla:– Consolidarea poziției Poștei Române în zone de creștere intensa care fuseseră afectate recent sau al căror potențial de creștere nu a fost încă atins (de ex. servicii expres și direct mail) … – Punerea în valoare a rețelei Poștei Române prin parteneriate cu furnizori internationali de curierat expres … – Extinderea și consolidarea prezentei Poștei Române în zona serviciilor financiare … Având ca baza conceptul strategic de restructurare dezvoltat pentru Posta Română, zone cheie vor fi definite, în concordanta cu obiectivele strategice de ansamblu.Aceasta etapa va fi urmată de o analiza temeinica a competentelor interne actuale ale Poștei Române; stabilirea competentelor vizate și realizarea analizei deficiențelor. Pe baza analizei deficiențelor, zonele vor fi clasificate pe baza nevoii și tipului de parteneriat în:– Zone cu capabilitati interne – nu exista nevoia unui parteneriat întrucât exista competente și acestea pot fi susținute sau dezvoltate la nivel intern … – Zone pentru parteneriat strategic – exista competente, dar infrastructura și know-how-ul unui alt participant ar întări poziția Poștei Române … – Zone pentru Realizarea societăților mixte cu participarea Poștei Române – în zone în care Posta Română poate oferi numai competente și active parțiale pentru dezvoltarea afacerii în continuare … Societățile mixte cu participarea minoritara a Poștei Române ar putea de asemenea fi folosite ca un prim pas pentru externalizarea unor activități secundare, după cum sunt definite în conceptul strategic de restructurare (Secțiunea 6.1)Valoarea adăugată de parteneriatele posibile în diverse segmente de la servicii curierat rapid la marketing direct și servicii financiare va fi evaluată pe baza atractivității de ansamblu și a poziției Poștei Române, generand un rezultat similar graficului de mai jos:Figura 22 Analiza beneficiilor parteneriatelor pe segmente│Piața Atracti- Poziția Benefi- Comentarii│relevanta vitate Poștei ciile│ Române partene│ riatului──────────────┼───────────────────────────────────────────────────────────────Curierat │Interna și ++ 0 ++ – AcoperireRapid │internationala internationala–––––┼–––––––––––––––––––––Coletărie │Interna și ++ + ++ – Activitateastandard │internationala actuala este│ depășită–––––┼–––––––––––––––––––––Coletărie și │Interna și + 0 + – Potențial maicorespondenta │internationala ales pe segmentulinternationala│ internațional│ Info-Mail-┼Marketing │Interna ++ + ++ – Competiție îndirect │ creștere│ – Neperformant în│ domeniul│ corespondentei│ neadresate–––––┼–––––––––––––––––––––Corespondenta │Interna + + + – Valorificareainterna │ telecentrelor│ pentru furnizarea│ serviciului│ universal–––––┼–––––––––––––––––––––Servicii │Interna ++ 0 ++ – Cea maifinanciare │ semnificativă│ oportunitate de│ creștere în│ activități│ secundareÎn ceea ce privește serviciile financiare, va fi realizată o analiza a parteneriatelor existente (precum Raiffeisen, Citibank și BRD Finance) pentru a evalua succesul fiecărui parteneriat în parte și măsura în care acesta contribuie la profitabilitatea de ansamblu și la evoluția creșterii Poștei Române.Consultantul considera ca parteneriatele potrivite în domeniul serviciilor financiare, gestionate în mod corespunzător, pot contribui în mod semnificativ la o poveste de succes și creștere a unei noi Poste Române. Totuși o viziune strategica pentru dezvoltarea și gestionarea acestor parteneriate va fi întocmit pentru a asigura alinierea acestor inițiative cu strategia generală a Poștei Române.Pentru a dezvolta acest plan, consultantul va realiza mai întâi o analiza SWOT a Poștei Române cu privire la parteneriatele din domeniul serviciilor financiare, asemănătoare cu exemplul de mai jos:Figura 23 Analiza parteneriatelor în domeniul serviciilor financiare pentru Posta Română[] Puncte tari Puncte slabe []─────────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────────– Rețea poștală extinsă (peste 7,000 │ │- Doar o parte din rețeaua poștalăde localități) │ │ deține capabilități IT C– Servicii și parteneriate extinse │ │- Costurile extinderii activităților│ │ curente de transfer de numerar↓ ↓Parteneriate în domeniul serviciilor financiare pentru Posta Română↑ ↑– Instituțiile financiare reduc │ │- Serviciile bancare prin internet șivolumul de plati de facturi │ │ telefon câștiga importanța– Unele instituții dețin o rețea │ │- Creșterea gradului de sofisticare aredusă de sucursale │ │ serviciilor financiare arr putea– Preocuparile în privinta eficientei│ │ reduce plățile și tranzacțiilepot duce la restructurarea │ │ în numerarrețelelor extinse │ │─────────────────────────────────────┘ └──────────────────────────────────────[] Oportunitati Amenințări []Consultantul va identifica modelul de afaceri cel mai potrivit pentru Posta Română în furnizarea de servicii financiare – în general operatorii postali ce furnizează servicii financiare dețin controlul asupra distribuției, atu-ul lor principal.Figura 24 Gradul de implicare în furnizarea de servicii financiare prin reteua poștală*Font 9*┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐Modele │Cunoștințe│ │Distribu- │ │Dezvolta- │ │Procesare │ │Management│ │Infra- │de ser-│legate de │ │tie │ │rea │ │ │ │financiar │ │structura │vicii │plata și │ │ │ │produselor│ │ │ │și al │ │ │bancare│consuma- │ │ │ │ │ │ │ │riscului │ │ │poștale│tori │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │––-└──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐Agent │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │de │poștal │ │poștal │ │poștal │ │poștal │ │poștal │ │poștal │vânzări│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │└──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘Impar- ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐tirea │Oficiu │ │Oficiu │ │Partener │ │Oficiu │ │Partener │ │Partener │riscu- │poștal │ │poștal │ │ │ │poștal │ │ │ │ │lui │ │ │ │ │ │ │Partener │ │ │ │ │fără └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘licentabancarăImpar- ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐tirea │Oficiu │ │Oficiu │ │Partener │ │Oficiu │ │Partener │ │Oficiu │riscu- │poștal │ │poștal │ │ │ │poștal │ │ │ │poștal │lui │Partener │ │ │ │ │ │Partener │ │ │ │Partener │cu └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘licentabancară┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐Propria│Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │ │Oficiu │oferta │poștal │ │poștal │ │poștal │ │poștal │ │poștal │ │poștal │bancară│ │ │ │ │Partener │ │ │ │Partener │ │ │└──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘[ ] Ridicat [ ] Mediu [ ] ScăzutSursa: Roland BergerApoi, consultantul va face o analiza a instituțiilor financiare active pe piața din România și va pune în valoare cunoștințele noastre temeinice cu privire la principalii jucatori pe piețele serviciilor financiare locale și la strategiile acestora pentru a selecta cei mai buni candidați pentru un parteneriat cu Posta Română.Posibilii parteneri vor fi de asemenea evaluați cu atenție pe fiecare segment în care potențialul parteneriatului este analizat și va fi întocmită o lista scurta cu posibilii parteneri.Figura 25 Analiza parteneriateCorespondentaCurierat Coletărie (internatio- Servicii Comerțrapid standard nala) logistice electronic┌──────────┐ ┌─────────┐ ┌──────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────┐Deutsche Post│ DHL │ │ euro │ │ Global │ │ Danzas/ │ │ eVita │World Net │ │ │ Express │ │ mail │ │Nedlloyd ASG│ │ e-Post │└──────────┘ └─────────┘ └──────────┘ └────────────┘ └──────────┘┌──────────┐ ┌─────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────┐La Poste │ FedEx │ │ DPD(G) │ │ Geodis │ │Certinomis││ │ │ │ │ │ │ (ID-only)│└──────────┘ └─────────┘ └────────────┘ └──────────┘┌─────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐Royal Mail │ General │ │ Delta │ │ Via Code ││ Parcel │ │ │ │ (ID code)│└─────────┘ └──────────┘ └──────────┘┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────┐TPG │ TNT │ │ Delta │ │TNT contract│ │ @TNT │World Net │ │ │ │ │ logistics │ │ │└──────────┘ └──────────┘ └────────────┘ └──────────┘[ ] Cooperare [ ] Companie liderSursa: Rapoarte anuale, Roland BergerEvaluarea finala va fi întocmită pe baza unui sistem de notare structurat care are în vedere:* Sinergiile la nivel strategic– Poziția strategica a partenerului (partenerilor) și complementaritatea în ceea ce privește baza de clienți, acoperirea geografică și sistemele … – Compatibilitatea strategica în privinta accesului la piețele regionale și internaționale … – Dorința, de cooperare, de transferare a know-how-ului și a nivelului de control asupra sistemului … * Sinergiile la nivel operational și tactic– Posibilități de creșterea vânzărilor pe client și creșterea numărului de servicii pe client … – Sinergii de costuri prin fluxuri logistice, servicii comune … – Dezvoltarea produselor și sistemelor de logistica … – Sinergii negative precum costuri de reorganizare, scăderea cotei de piața etc. … * Cadru cultural, politic și legal– Aprobarea posibilei concentrari a pieței de către autoritatea în materie de concurenta … – Potrivirea din punct de vedere al culturii cu partenerii internationali … – Mediul politic (apropierea de țara partenera, privatizare/proprietate de stat) … – Potențialul creării și consolidării competentelor Poștei Române … Figura 26 Evaluarea optiunilor de cooperare┌───────────────────────────────────┐ ┌────────┐ ┌─────────┐ ┌────────┐│ Strategic │ │Punctaj │ │Corectie/│ │Punctaj ││ │Colete│Scrisori│ │ │ │ │──────> │ │factor de│ │final ││ │Expres│ │…│e-mail│ │ │┌──────┐│ │mediu │ │┌─────> ││──────┼──────┼────────┼───┼──────┼ │ ││Comp.A││ │pentru │ │├──────┐││Comp.A│ ++ │ + │ │ │ │ │└──────┘│ │fiecare │ ││Comp.A││┌───┴──────┴──────┴────────┴───┴────┬─┼Σ│ │┌──────┐│x│partener │=│├──────┘││ Operativ │────>││Comp.B│├> ├─>├──────┐││ │Colete│ │ │ │ │ . │└──────┘│ │ │ ││Comp.B│││ │Expres│Scrisori│…│e-mail│ │. │ . │ │*Potri- │ │├──────┘│├──────┼──────┼────────┼───┼──────┼─│ │ . │ │ vire │ ││ ││Comp.A│ + │ +/0 │ │ │ │ │… │ │ cultu- │ ││ │├──────┼──────┼────────┴───┴──────┼─│ . . . │ rala │ │ ││Comp.B│ │ │ │ . . │ │ │.. │ .│ . . │ .. │*Mediul │ . . │... . . . │ politic │ ..│. . └─────────┘ │. . │. . . . . . . . . . Evaluarecalitativăa criteriilorstrategice șioperativeInvestiție/dezinvestitie┌───────────────────────────┐│ Investiția/dezinvestiția ││ necesară ││ ┌─────────────────> ││ │ ↑│ ├──────────────┐ │ ││Comp.A │ │EURm│ ││ ├──────────────┘ │ Compara ││ ├────────────┐ │←────────────────────────────────────────┘│Comp.B │ │ ││ ├────────────┘ ││ │ . ││ │ . ─┼── Evaluarea investiției necesare│ │ . ││ │└───────────────────────────┘Raportare/Obiective: În dezvoltarea optiunilor strategice pentru servicii de baza și secundare, consultantul va avea în vedere interdependentele și sinergiile ce pot fi obținute (rețea, structura de personal) și va dezvolta un concept integrat În cadrul acestui modul, consultantul va dezvolta o strategie cuprinzatoare de parteneriat ca un pilon cheie și o continuare coerenta a strategiei de ansamblu a Poștei Române. Raportul de Sarcina 1 – Strategia servicii de baza și Raportul de Sarcina 3 – Strategie Servicii Secundare vor fi finalizate după 3 luni de la începerea proiectului pentru aprobarea de către Comitetul de Conducere.4.Analiza juridică și de reglementare … Analiza mediului legislativ și de reglementare pentru piața serviciilor poștale în România în general și pentru Posta Română în particular este un element esențial al strategiei de restructurare. Vom identifica riscurile pentru obiectivul programului de restructurare și privatizării și vom oferi recomandări pentru amendamente unde se va dovedi necesar.Sarcina va fi îndeplinită de consultantul juridic, Musat Asociații, care are o experienta vasta în ceea ce privește cadrul legislativ și de reglementare din România în urma multor tranzacții de fuziuni și achiziții, restructurari și privatizari mai ales și de către Roland Berger, prin cunoștințele sale privind cadrul de reglementare european în domeniul poștal. În baza acestei experiențe, echipa noastră va putea combina înțelegerea cadrului legislativ și de reglementare din România cu cunoașterea cadrului de reglementare la nivel regional și european și impactul acestora asupra tranzacției intenționate.Aceasta analiza nu va include doar o revizuire la nivel "macro" a legislației corespunzătoare domeniului în care funcționează Societatea (adică servicii poștale sau, în sens mai general, servicii de comunicații), și a legislației din domeniul privatizării, dar și o analiza menita a asigura ca structura de reorganizare propusă poate fi implementata și funcționa conform intentiei părților.Musat Asociații are experienta semnificativă în tranzacții similare în calitate de manager de proiect (Team Leador Legal), coordonând aspectele juridice pentru privatizari cum ar fi Moldtelecom, Banca Agricolă, Banc Post, Alro Slatina, Tarom, Electrica Banat și Electrica Dobrogea, Banca Comercială Română, CEC, Petrom, Electrica Muntenia Sud etc. Alte tranzacții similare importante includ procesele de restructurare a societăților cu capital de stat Termoelectrica S.A. și Petrotrans S.A.Activitatea realizată de echipa de avocați va include următoarele:* Revizuirea legislației primare și secundare aplicabilă Societății, atât în România cat și în UE, (inclusiv Licențe, Concesiuni, Autorizații);* Participarea la toate discutiile cu autoritățile de reglementare, instituțiile financiare internaționale și cu alte organisme din domeniul de activitate al Societății, și, în general, parcurgerea tuturor etapelor necesare pentru finalizarea cu succes a reorganizării în vederea privatizării Societății.Ca parte a studiului cadrului de reglementare, Musat Asociații va analiza de asemenea, pe lângă cadrul legislativ în domeniul serviciilor poștale, existent și propus, legislația română relevanta în domeniile dreptului concurentei, piețelor de capital, mediului și muncii.Sectorul serviciilor poștale este reglementat de legislația primara – legi, ordonanțe și hotărâri ale Guvernului – și de legislația secundară – ordine emise de Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informatiei ("MCTI") și regulamente emise de Autoritatea Naționala de Reglementare în Comunicații ("ANRC").O lista a principalelor legi și regulamente care reglementează serviciile poștale include:* Ordonanța de Urgenta a Guvernului nr. 79/2002 privind Cadrul General de Reglementare a Comunicațiilor aprobată prin Legea nr. 591/2002, modificată ulterior,* Ordonanța Guvernului nr. 31/2002 privind Serviciile Postele, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 642/2002, modificată ulterior,* Legea nr. 239/2005 privind modificarea și completarea unor acte normative din domeniul comunicațiilor,* Hotărârea Guvernului nr. 880/2002 privind aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare a ANRC, precum și a unor măsuri pentru desfășurarea activității acestuia,* Hotărârea Guvernului nr. 371/1998 privind înființarea Companiei Naționale „Posta Română” – S.A. prin reorganizarea Regiei Autonome „Posta Română”, modificată ulterior prin Hotărârea Guvernului nr. 42/2004 privind înființarea Societății Comerciale „ROMFILATELIA” – S.A., ca filiala a Companiei Naționale „Posta Română” – S.A.,* Hotărârea Guvernului nr. 728/2005 privind unele măsuri pentru declanșarea procesului de privatizare a „Companiei Naționale Posta Română S.A.”,* Ordinul MCTI nr. 225/2003 pentru aprobarea Documentului de politica și strategie privind implementarea serviciului universal în sectorul serviciilor poștale,* Ordinul MCTI nr. 118/2004 privind desemnarea unor persoane juridice de drept privat responsabile cu îndeplinirea obligațiilor care decurg din ratificarea de către România a Convenției Uniunii Poștale Universale, a Aranjamentului serviciilor de plată ale poștei și a regulamentelor lor de aplicare,* Decizia ANRC nr. 118/EN/2003 privind procedura de autorizare a furnizorilor de servicii poștale,* Decizia ANRC nr. 1351/EN/2003 privind condițiile și procedura de autorizare a furnizorilor de serviciu universal în sectorul serviciilor poștale,* Decizia ANRC nr. 88/EN/2004 privind desemnarea furnizorului de serviciu universal în sectorul serviciilor poștale, modificată prin Decizia ANRC nr. 153/EN/2004,* O serie de alte obligații rezulte din convențiile internaționale în materie semnate de România, incluzând Convenția poștală universala și protocolul sau final, Al VII-lea Protocol adițional la Constituția Uniunii Postele Universale, Regulamentul general al Uniunii Poștale Universale; Regulamentul interior al congreselor; Aranjamentul privind serviciile de plată ale poștei (Acte ratificate de România prin Legea nr. 24/2006).Pe lângă acestea exista mai multe legi aplicabile cu caracter general, inter alia: Legea Societăților nr. 31/1990, republicată, cu modificări ulterioare, Legea nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor, cu modificările ulterioare, Hotărârea Guvernului Nr. 216/1999 pentru aprobarea normelor metodologice cadru de aplicare a Legii Nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor, Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publică și regimul juridic al acesteia, modificată, Ordonanța de Urgenta a Guvernului nr. 88/1997 privind privatizarea societăților comerciale, aprobată prin Legea nr. 44/1998 și modificată ulterior, Legea nr. 137/2002 privind unele măsuri pentru accelerarea privatizării, modificată, Hotărârea Guvernului nr. 577/2002 privind aprobarea Normelor Metodologice pentru implementarea Ordonanței de Urgenta a Guvernului nr. 88/1997 privind privatizarea societăților comerciale, modificată, și a Legii nr. 137/2002 privind unele măsuri pentru accelerarea procesului de privatizare.Cadru legislativ European și liberalizarePe lângă analiza legislației românești, consultantul va evalua impactul legislației europene relevante, incluzând următoarele: Directiva 97/67/EC a Parlamentului European și a Consiliului privind reguli comune pentru dezvoltarea pieței interne de servicii poștale comunitare precum și pentru îmbunătățirea calității serviciilor oferite, Directiva 2002/39/EC a Parlamentului și Consiliului European ce amendeaza Directiva 97/67/EC cu privire la o mai mare deschidere către competiție a serviciilor poștale comunitare.Guvernul României are de sincronizat doua obiective: adaptarea politicii de liberalizare a Uniunii Europene și transformarea Poștei Române într-un partener atractiv pentru un investitor internațional. După cum stim din evoluția în Europa de Vest, deși aceste doua obiective se susțin reciproc în multe privinte, exista și arii de conflict. Din punctul nostru de vedere, este crucial pentru transformarea reusita a operatorului național fost monopol de stat sa i se dea posibilitatea de a deveni apt pentru un mediu concurential înainte de liberalizarea completa a pieței. Aceasta a fost situația, de exemplu, în Germania și Olanda.Liberalizarea piețelor poștale nu merge automat mana în mana cu privatizarea fostului monopol de stat. Deși directiva europeană menționează necesitatea modernizării și restructurării furnizorilor de servicii universale, nu impune nicio anume forma juridică de organizare, nici existenta proprietății private. Obiectivul acestei directive este "liberalizarea treptata, controlată a pieței poștale". Toate țările europene au initiat procese pentru a transforma și privatiza fostele monopoluri de stat pentru a îndeplini cerințele unor medii de piața concurentiale.Deși este general acceptat faptul ca liberalizarea și privatizarea ar trebui sa meargă mana în mana, echilibrul dintre cele doua dimensiuni diferă între țările europene.
Din moment ce organismele naționale determina viteza și spectrul liberalizarii, nu se poate crea o imagine uniforma a sectorului poștal european. Statutul competitiei reale în țările membre variaza semnificativ din cauza unor factori precum metode de liberalizare, posibilitatea obținerii unei licențe și caracteristicile pieței.Până acum, 21 din 25 de state membre au transpus directiva din 2002 în legislație naționala. Aceasta înseamnă ca sunt de acord cu criteriile formale privind limita de 100 g și de 3 ori tariful public corespunzător unei trimiteri de corespondenta din prima treapta de greutate a celei mai rapide categorii standard din oferta de servicii poștale rezervate. Totuși, impactul asupra cotelor de piața ale operatorilor naționali foste monopoluri a rămas minor. Noi consideram ca a doua faza a liberalizarii începută anul acesta – limita de greutate coborâtă la 50 g – nu va avea un impact semnificativ nici asupra segmentului de plată liberalizat, nici asupra intensitatii concurentei. Exista doua motive principale pentru aceasta:În primul rând, coborârea limitelor de greutate și de preț în cadrul serviciilor rezervate de către directiva poștală nu a deschis încă segmente importante din piața către competitori. Pasul făcut prin liberalizarea pieței de la 100 g la 50 g în 2006 are o amploare de aproximativ 7%, pe când majoritatea de 75% rămâne în sfera serviciilor rezervate (<50 g).
În al doilea rând, cadrul individual și modalitatea în care este realizată liberalizarea într-o țara anume determina cat de ușor poate fi piața deschisă concurentei. Exista cel puțin trei factori importanti care determina eficacitatea liberalizarii pieței:* Compatibilitatea strategica a măsurilor de reglementareReducerea limitei de greutate nu duce în mod automat la o creștere a concurentei atunci când operatorii privati nu pot oferi același serviciu. Marea Britanie este un bun exemplu: deși a deschis piața pentru un volum al traficului poștal standard procesat de peste 4000 de unități în 2003, concurenta nu a crescut încă. Aceasta piața deschisă s-a adresat mai mult segmentului de top 500 cu un volum mare B2C, impulsionat în principal de serviciile integrate oferite de Royal Mail. Asa ca acoperirea naționala este importanța în special pentru servicii B2C, iar concurentii mici privati nou-intrati pe piața nu pot oferi aceasta acoperire.* Reglementarea acordării de licențeUsurinta cu care pot fi obținute licentele are o influența majoră asupra numărului de concurenți pe piața. La momentul de fața sunt încă mai puțin de 20 de licențe în Marea Britanie, în timp ce Germania numara mai mult de 1000. Din cauza acestui fapt și a nepotrivirii strategice a practicii liberalizarii în Marea Britanie, competitorii în Germania dețin un procent de 18% din piața liberalizata. Competitorii în Marea Britanie, pe de altă parte, reprezintă numai 1%. Aceasta este situația cu toate ca doar circa 20% din piața poștală este în afară sferei serviciilor rezervate în Germania, în comparatie cu 40% pentru Marea Britanie.* Reglementarea cooperării între jucatorii pe piațaAccesul la resurse și rețele este decisiv pentru dezvoltarea concurentei într-o piața. Exista restrictii multiple în sectorul poștal care vor fi dificil de abrogat. În multe tari, postasii dețin chei pentru ușile din fața și cutiile poștale ale complexelor rezidentiale din ariile urbane. Competitorilor le lipsește acest acces pentru livrare. TVA-ul este de asemenea o zona care îi poate împiedica pe noii intrati pe piața, de exemplu obținerea clienților în sectorul financiar, dacă acești clienți nu își pot deduce TVA-ul.Aceste criterii latente determina cu adevărat nivelul liberalizarii în țările membre. Astfel, ritmul și spectrul deschiderii pieței pot fi conduse de reglementatorul național, de asemenea în cadrul politicii de liberalizare al Uniunii Europene.Din acest motiv, integrarea aspectelor de reglementare în conceptia de restructurare a Poștei Române reprezintă o măsura consecventa din partea MCTI. Suntem foarte bine pregatiti pentru a trimite propuneri de schimbare a cadrului de reglementare din România, care să fie în concordanta cu obiectivul de a îndeplini cerințele politicilor Uniunii Europene și în același timp de a crea un mediu favorabil pentru o Posta Română privatizata. În acest context dorim sa subliniem ca Hauke Moje, Partener al companiei noastre și manager de proiect desemnat responsabil cu proiectul de restructurare a Poștei Române, este consultant al autorității britanice de reglementare Postcomm încă din anul 2003. Pentru aspectele legale integram rezultatele subcontractorului nostru Musat Asociații, o firma de avocatura de renume din România.Vom evalua situația specifică în România în contextul Poștei Române de azi și al optiunilor ei strategice și vom oferi recomandări pentru amendamentele necesare împreună cu o strategie completa de restructurare.Raportare/Obiective: Concluziile analizei cadrului juridic și de reglementare vor fi incluse în Raportul de Sarcina depus după 3 luni de la începerea proiectului, care va identifica obstacolele care pot împiedica restructurarea Societății în vederea privatizării; va include propuneri de modificare a legislației române pentru alinierea acesteia cu directivele UE în domeniu ca și pentru prevenirea/eliminarea oricăror obstacole legale care pot influența restructurarea în vederea privatizării Societății.5.Analiza diagnostic … Etapa de analiza diagnostic este esențială pentru abordarea propusă de noi pentru transformarea Poștei Române și va cuprinde diferite arii functionale: tehnic, financiar, comercial, legislativ/juridic, resurse umane, flux de informații la nivelul managementului, mediu. Scopul acestei faze, care va dura aproximativ 5,5 luni, este acela de a identifica în timpul cel mai scurt problemele și provocarile cele mai relevante din fiecare domeniu funcțional pentru ca apoi sa facem recomandările necesare.Aceste constatării ne vor permite realizarea unei evaluări cuprinzatoare a situației actuale a Poștei Române, care este critica pentru dezvoltarea strategiei atât pentru activitățile de baza cat și pentru cele secundare, care să meargă în paralel.Modulele diferite ale procesului de analiza diagnostic vor fi derulate în paralel cu implicarea experților relevanti pe fiecare domeniu: experți în management financiar de la Mazars, experți juridici de la Musat Asociații, și implicarea echipei de baza a Roland Berger în colaborare cu echipa desemnată din partea Poștei Române. Aceasta etapa se va baza în principal pe colectarea datelor și realizarea interviurilor în cadrul departamentelor relevante și cu echipa de management a Poștei Române.5.1.Audit tehnic … În acest modul, echipa va evalua infrastructura tehnica a oficiilor poștale, centrelor de sortare și a sediilor centrale și a altor unități strategice precum Fabrica de Timbre, Direcția de Posta Rapida, Casa de Expeditii sau Direcția de Servicii Financiare și va realiza o analiza comparativa a acestor capabilitati cu cele ale operatorilor postali competitori atât la nivel intern cat și internațional. Echipa va colabora îndeaproape cu Departamentul Tehnologia Informațiilor și Comunicațiilor, Departamentul de Investiții în cadrul Diviziei de Planificare Strategica și cu Departamentul Tehnic Serviciu Transport din cadrul Direcției Administrative precum și Departamentul de Programe de Optimizare din cadrul Direcției Operationale.Infrastructura de IT C este esențială pentru dezvoltarea în continuare a serviciilor financiare și a altor servicii cu valoare adăugată. În momentul de fața, în ciuda investiției recente canalizate către informatizarea oficiilor poștale, mai puțin de 10% din oficiile poștale dispun de VPN (Rețea Privată Virtuala) fiind astfel capabile să ofere plata facturilor și alte servicii financiare. Asadar, investiția în infrastructura IT C ar putea fi critica pentru strategia de activități secundare în cazul în care Posta Română va trebui sa dezvolte servicii adăugate precum gestiunea documentelor/externalizarea pregătirii corespondentei pentru clienții corporativi.În ceea ce privește tehnologia informațiilor și comunicațiilor, vom analiza următoarele:* Hardware: Calculatoare, calculatoare portabile, servere, imprimante* Software: aplicații software, sisteme IT pentru diferite servicii poștale (plata facturilor); soluții ERP – software pentru gestiunea întreprinderii* Telecomunicații: linii telefonice, transmisii de date, conexiune la internet, VPN.În ceea ce privește software-ul, pe baza informațiilor disponibile în camera de date, se pare ca majoritatea aplicatiilor au fost dezvoltate intern. Astfel, este important să se evalueze gradul de integrare a diferitelor aplicații (duplicarea introducerii datelor), gradul de implicare a factorului uman și scalabilitatea (potențialul de extindere) a unui asemenea software.Pe baza experienței noastre cu alți operatori postali, putem sa evaluam dacă aplicatiile existente ar trebui menținute/dezvoltate în continuare sau dacă ar trebui implementata o soluție ERP integrată.Pe lângă infrastructura informationala, vom evalua de asemenea și flota Poștei Române, un activ esențial pentru orice operator, precum și investițiile planificate. Mai mult, pe baza sistemului de distribuție ales (frecventa de colectare, livrare), echipa de consultanți va estima investițiile/dezinvestitiile legate de flota.Evaluarea flotei:* Structura flotei în funcție de tip, vechime și folosirea capacității, gradului de standardizare* Vehicule în regim de leasing/proprii* Întreținere service* Capacitate de planificare a traseelor (software, manual).După cum se explica pe larg în "3. Analiza Strategica", pe lângă inovatiile în comunicații electronice și tehnologia informatiei, automatizarea și controlul proceselor poate de asemenea sa conducă la cresteri ale eficientei operationale. Astfel, trebuie să evaluam gradul de automatizare a proceselor, în special în sortarea pentru corespondenta interna, internationala și curierat rapid (volumul corespondentei ce poate fi procesata automatizat în funcție de segment, tehnologia disponibilă, mașini subutilizate). De exemplu, implementarea unui sistem de urmărire electronică (Track Trace) este necesară pentru a putea concura în segmentul de servicii de curierat rapid. Posta Română a implementat acest sistem pentru colete internaționale, EMS, scrisori internaționale înregistrate, scrisori interne și internaționale cu confirmare de primire, Ultrapost, Prioripost. Vom evalua calitatea acestui serviciu și dacă sunt necesare schimbări în infrastructura pentru a continua extinderea acestui serviciu către alte produse.Auditul tehnic ar trebui sa identifice, printre altele, activele neutilizate. Dimensionarea investițiilor va fi facuta în paralel cu faza de elaborare a strategiei astfel încât capabilitatile tehnice vor fi alese sa sprijine strategia propusă fie prin eficientizarea proceselor existente (de exemplu instrumente de planificare automată a traseelor, automatizarea sortarii), fie prin introducerea de noi capacități. De exemplu, dacă strategia propune intrarea în domeniul serviciilor de facturare sau creșterea marketingului direct, atunci este necesară o tehnologie mai avansată (soluții de gestiune a datelor și a adreselor) în sprijinul acestei strategii.Planul de investiții ce va rezultă în urma auditului tehnic va fi incorporat în planul de afaceri 2005-2010 după cum este descris în 8.2.Raportare/Obiective: Rezultatele acestei sub-sarcini vor fi evidentiate sub forma unui raport de sub-sarcina Audit Tehnic.5.2.Analiza comercială … În aceasta etapa preliminară, obiectivul consultantului este sa atinga o înțelegere cat mai buna a modelului de afaceri al Poștei Române, o evaluare la nivel înalt pentru a stabili gradul de utilizare a rețelei poștale, incluzând veniturile și profitabilitatea; (i) pe activitate: serviciu universal, curierat rapid, servicii financiare, distribuirea alocațiilor și pensiilor și (îi) pe regiune. Analiza va fi fundamentată pe bază de date existenta a Poștei Române și pe existenta unui sistem de contabilitate de gestiune pentru alocarea costurilor pe activități.Echipa de consultanți, împreună cu echipa omoloaga a CNPR va segmenta și analiza datele pe segmentele de afaceri:* Împărțirea veniturilor pe segmente: serviciu universal, curierat rapid, servicii financiare, bunuri uzuale* Profitabilitate pe activitate* Analiza ABC a clienților.Mai mult, analiza va aborda de asemenea organizarea și eficacitatea departamentelor de marketing și vânzări, cu accentul pe procesul de vânzare către clienți corporativi, care reprezintă un procent mare din segmentul corespondenta și din serviciile cu valoare adăugată. Gestiunea relațiilor cu clienții principali este un factor important de creștere a eficacitatii vânzărilor pentru segmentul corporativ și vom verifica în ce măsura Posta Română a implementat un asemenea sistem.În timp ce în segmentul serviciilor universale poziția Poștei Române rămâne în linii mari protejata, creșterea este foarte probabil să fie generata de servicii secundare: publicitate directa, curierat expres, servicii financiare. Vom evalua preliminar tendintele pieței pe aceste segmente în România, ratele de creștere preconizate precum și pozitionarea Poștei Române și capacitatile interne ale acesteia de a crește pe aceste segmente. Rezultatul acestei sarcini va pune bazele analizei strategice și a elaborării optiunilor strategice pentru activitățile de baza și secundare (Secțiunea 3).În afară de asta, având în vedere faptul ca dezvoltarile tehnologice reprezintă un factor de schimbare a modelului de afaceri al operatorilor postali, vom lua în calcul și aceste evolutii atât la nivel intern cat și internațional, asa cum sunt ele descrise în 3.1 "Analiza tendințelor, piețelor și a modelelor de afaceri" cum ar fi:* Substitutia corespondentei prin posta cu comunicațiile electronice cu influența directa asupra volumului* Soluții de gestiune a datelor și adreselor ca platforma de marketing direct.Raportare/Obiective intermediare: Rezultatele acestei sub-sarcini vor fi prezentate în raportul de sub-sarcina – 4b "Analiza Comercială".5.3.Analiza financiară … Consultantul va realiza o analiza cuprinzatoare a situației financiare a Companiei și va alcătui registrul activelor/evaluare, registrul datoriilor și disponibilităților financiare, registrul creanțelor și al celorlalte active curente, situațiile financiare conform RAS/IFRS.În conformitate cu termenii de referința, în baza experienței noastre profesionale, vor fi parcurse următoarele etape:Etapa 1: Înțelegerea operațiunilor desfășurate de Compania Posta Română și înțelegerea indicatorilor financiari:Acest lucru va fi realizat prin:* Înțelegerea organizației în ansamblu și a principalelor sale proceduri operationale,* Analiza evoluției afacerilor și revizia analitica a contului de profit și pierdere și a bilanțului,* Interviuri cu conducerea generală și cu managerii financiari despre principiile și metodele contabile folosite, subliniind eventualele modificări semnificative în ultimii ani și impactul lor asupra situațiilor financiare,* Interviuri despre informația în afară bilanțului și despre litigii deschise și potențiale.Etapa 2: Registrul Activelor:Aceasta etapa va include:* Colectarea datelor pe suport electronic din registrele de imobilizari (corporale și necorporale) ținute de fiecare locatie/sub-unitate din Companie, pentru următoarele informații:– Număr de inventar, … – Descrierea activului, … – Categorie de activ imobilizat după codurile de clasificare românească, … – Data achiziției, … – Valoare de intrare a activului: valoare după reevaluare sau valoare de achiziție, după caz, … – Data de început de amortizare, … – Durata de amortizare, … – Valoare reziduala la sfârșitul perioadei de amortizare, dacă este cazul; … * Centralizarea registrelor pe întreaga companie în format electronic, pe categorii de active imobilizate:– Imobilizari necorporale; … – Licențe, concesiuni, drepturi, … – Software cu utilizare generală/administrativă, … – Software cu utilizare specifică/tehnica; … – Imobilizari corporale: … – Terenuri, … – Construcții și amenajări, … – Echipament tehnic, … – Sisteme informationale, … – Vehicule, … – Echipament de birotica, … – Mobilier, … – Alte active corporale; … – Investigații specifice, incluzând vizite pe teren dacă este necesar pentru informații suplimentare în privinta terenurilor și construcțiilor: locatie, destinație, titluri de proprietate; … * Încadrarea activelor imobilizate centralizate după activitatea operationala:– Servicii poștale, … – Servicii financiare, … – Servicii bancare, … – Servicii de curierat, … – Servicii de marketing direct și publicitate, … – Alte servicii; … * Identificare, pe bază de contract, a activelor achiziționate prin contracte de leasing;* Identificare, pe bază de contract, a activelor închiriate prin contracte de leasing operational sau de închiriere simpla;* Analiza utilizării pentru fiecare categorie de active imobilizate și pentru fiecare activitate operationala:– Existenta unei piețe, … – Analiza comparativa utilizare/vânzare/vânzare și încheiere, … – Abordare prin cost de înlocuire, … – Determinarea metodei de evaluare la valoare justa pentru fiecare categorie de active imobilizate, … – Evaluarea fiecărui activ imobilizat, în conformitate cu standardele contabile românești și internaționale; … * Revizia corelării cu informația contabila globală:– Revizia investițiilor majore în ultimii ani, … – Corelarea cu miscarile de imobilizari în curs; … * Alcătuirea registrului activelor pentru activele imobilizate, indicând activele grupate pe tip și funcție (cu detalii privind metodologia de grupare), precum și valoarea justa a grupului și a activelor per total, plus recomandări în vederea îmbunătățirii poziției financiare și rentabilitatea investițiilor.* Etapa 3: Registrul Datoriilor și altor disponibilitati financiareAceasta etapa va include:* Analiza situației financiare a Companiei, incluzând:– Revizia poziției datoriilor financiare și a activelor financiare la sfârșitul anului pe perioada 2003-2005 (plus extensie la 2006 dacă este cazul), … – Revizia indicatorilor de fond de rulment pentru această perioadă: soldul creanțelor în zile de vânzări, soldul datoriilor comerciale în zile de cumpărări, soldul stocurilor în zile de consum, … – Revizia indicatorilor de structura financiară pentru această perioadă: grad de îndatorare, grad de solvabilitate, grad de solvabilitate imediata, … – Investigații despre angajamente în afară bilanțului cu furnizori și cu alți creditori, … – Corelarea angajamentelor în afară bilanțului cu analiza efectuată la Etapa 2 pentru activele utilizate fără a fi deținute de Companie; … * Centralizarea contractelor de finanțare:– Valoare, … – Părți contractante, … – Termen lung/scurt, … – Moneda, … – Dobânda aplicabilă, … – Garanții, … – Penalități pentru încetare anticipata, … – Alte clauze, … – Centralizare a ratelor scadente planificate pentru perioada următoare, pe termen; … * Centralizarea contractelor comerciale incorporand un element de finanțare:– Valoare, … – Părți contractante, … – Termen lung/scurt, … – Moneda, … – Cost suplimentar datorat elementului de finanțare inclus în prețurile comerciale, … – Garanții, … – Penalități pentru încetare anticipata, … – Alte clauze; … * Centralizarea resurselor financiare:– Poziția numerarului în casa pe locatie, … – Corelarea poziției numerarului în casa cu nevoile imediate pentru plati în numerar, identificarea cazurilor de numerar în exces/de insuficienta a numerarului, … – Conturi curente la banca și depozite bancare pe locatie, … – Identificarea conturilor bancare nefolosite și a costurilor asociate, … – Poziția celorlalte elemente echivalente cu numerar pe locatie, … – Revizia situației de fluxuri de numerar; … * Alte elemente:– Revizia relațiilor cu furnizorii: vechime, politica de credit, termen de plată, nivel contractual al penalitatilor (facturate sau nu de furnizori), … – Revizia statusului pentru litigii cu furnizori și creditori, … – Alte datorii: revizia după natura și termeni scadente; … * Analiza privind corelarea între generare de resurse și obligații de plată, analiza riscului valutar;* Registrul datoriilor va include și potențiale ajustari în legătură cu concluziile obținute în urma analizei diagnostic Legal și analizei diagnostic Resurse Umane;* Alcătuirea Registrului datoriilor și altor disponibilitati financiare, indicând datoriile grupate pe categorie, părți contractante, scadente; precum și resurse bănești după natura și poziția de disponibilitate/insuficienta; plus recomandări în vederea îmbunătățirii situației financiare a Companiei, soluții de corelare a fluxurilor de trezorerie și de acoperire a riscului valutar.Etapa 4: Registrul creanțelor și al celorlalte active curenteAceasta etapa va include:* Revizia activelor curente – creanțe comerciale/stocuri/alte active:– Analiza relațiilor cu clienți principali/grupuri statistice, … – Revizia vechimii soldurilor cu clienți, politicii de credit, soldurilor exprimate în zile, clienților incerti, … – Revizia statusului pentru litigii cu clienți, … – Analiza componentei pe categorie de stocuri, … – Revizia stocurilor obsolete/cu rotație lenta, … – Investigatie despre stocuri aflate la terți (incluse în bilanț) și stocuri primite de la terți (în afară bilanțului), și despre procedura de monitorizare a lor, … – Alte active: revizie după natura, vechime și grad de recuperare; … * Alcătuirea Registrului creanțelor și celorlalte active curente, indicând creanțele grupate după vechime și celelalte active după natura, cu valoarea totală pentru fiecare categorie.Etapa 5: Situații financiare, analiza financiară și management financiarAceasta etapa va include:* Revizia conturilor de venituri și cheltuieli din balanța de verificare:– Verificarea coerentei interne a balanței de verificare, a miscarilor din perioada, a soldurilor de închidere, … – Investigații privind tranzacțiile cu posibile părți afiliate; … – Revizuirea metodelor de contabilitate pentru vânzări în vederea asigurării ca facturile de vânzare și notele de credit sunt corect înregistrate și ca principiul separarii exercițiului a fost aplicat corect. … – Costul vânzărilor – Revizuirea diferitelor componente ale costului vânzărilor în perioada respectiva în vederea asigurării ca acesta a fost corect declarat și ca marja bruta este rezonabila. De asemenea, vom revizui consistenta înregistrărilor ce țin de detalierea cheltuielilor; … – Alte venituri și cheltuieli – Revizuirea altor surse de venituri și cheltuieli în vederea stabilirii naturii lor repetitive sau nerepetitive, corectitudinea tratamentului contabil și identificarea elementelor neobisnuite semnificative; … * Bilanțul Contabil:– Revizia extraselor de cont bancare și obținerea asigurării ca toate diferențele reconciliate sunt explicate și clarificate și că nu exista conturi blocate. … – Evaluarea creanțelor în baza unei revizii a situației pe vechimi și a soldurilor semnificative asa cum apar în cele mai recente situații financiare. … – Identificarea oricăror câștiguri din diferențe de curs. Revizuirea creanțelor non-comerciale (ex. Sume de primit de la angajați). Revizuirea politicilor companiei privind tratarea creanțelor restante. Reconcilierea registrului creanțelor cu registrul general de control. Evaluarea debitorilor și provizioanelor. Acestea vor fi folosite ca baza pentru registrul activelor curente. … – Se va acorda o atenție deosebită tipului, scopului și metodei intrării stocurilor. Aceasta va include o evaluare a corectitudinii provizioanelor constituite în conformitate cu IFRS. … – Revizuirea naturii și valorii altor active curente. Vom acorda o atenție deosebită sumelor clasificate ca plati în avans. Experienta noastră arata ca acest cont poate include costuri curente nerecunoscute ca atare, cu scopul de a obține rezultate mai bune în perioada curenta Înregistrarea acestor sume ca și costuri în momentul efectuării plății și nerecunoasterea lor în perioada corespunzătoare se traduce ca o nerespectare a principiului contabil al provizioanelor care este parte din IFRS. În aceste cazuri, se vor face ajustari ale situațiilor financiare pentru a corespunde atât cu RAS cat și cu IFRS. Acestea vor fi folosite ca baza pentru Registru Activelor Curente. … – Identificarea mijloacelor fixe invechite și deteriorate, evaluarea Investițiilor și identificarea datoriilor contingente. Revizuirea mijloacelor fixe aflate în construcție, incluzând identificarea obligațiilor contingente. Detalii privind orice evaluare profesională recenta, comparatie a valorii costului istoric amortizat și valorii reevaluate. Valorile asigurate și termenii de acoperire. Terenuri și clădirii care sunt subiectul problemelor de mediu. Baza pentru Registrul Mijloacelor Fixe. … – Revizuirea completa a furnizorilor după identificarea datoriilor neinregistrate, discuții cu conducerea și revizuirea politicilor contabile ale companiei. Aceasta revizie va include identificarea oricăror pierderi sau câștiguri din diferențe de curs valutar. Revizuirea sumelor datorate la Bugetul de Stat și bugetul de asigurări sociale, inclusiv penalități și dobânzi aferente. Acestea vor constitui baza pentru Registrul de Datorii și alte Disponibilitati Financiare. … – Identificarea termenilor (rata dobânzii, monede) și soldurile împrumuturilor pe termen lung și scurt contractate de către companie la data celor mai recente situații financiare, incluzând identificarea obligațiilor și datoriilor contingente și a provizioanelor semnificative constituite pe dobânzi. Identificarea oricăror garanții acordate. Detalii privind facilitățile acordate de banca, detalii privind limitarile împrumuturilor. Acestea vor constitui baza pentru Registrul de Datorii și alte Disponibilitati Financiare. … – Analiza capitalului social. Detalii privind rezultatul reportat și rezerve legale și statutare. Estimarea rezervelor din reevaluare în termeni de supraestimare și subestimare și analiza modului de înregistrare în situațiile financiare. … * Întocmirea Raportului pe balanța de venituri și cheltuieli, contul de profit și pierdere și situația de fluxuri de numerar, elaborate în conformitate cu Standardele de Contabilitate Românești și Internaționale.* Revizia contului de profit și pierdere și a fluxurilor de numerar: verificarea coerentei cu informațiile generale primite de la conducere și cu balanța de verificare, și a coerentei principalilor indicatori financiari.* Angajamente și datorii contingente – Identificarea altor angajamente și datorii contingente ale companiilor și revizuirea contractelor și documentelor justificative oferite de către conducerea companiilor.* Revizia evenimentelor ulterioare – Revizia principalelor tranzacții efectuate după data bilanțului, în vederea identificarii evenimentelor neobisnuite.* Litigii – Identificarea revendicarilor, litigiilor și datoriilor contingente ale Companiilor, în colaborare cu echipa juridică.* Poziția financiară – Prezentarea situației financiare nete (active nete la data reviziei) incluzând toate ajustarile necesare.* Alte probleme – Prezentarea oricăror alte probleme cu semnificație materială care pot aparea în timpul analizei financiare vor fi corespunzător documentate în raportul nostru.Raportare/obiectiv: Procesul de analiza financiară va furniza date financiare brute și prelucrate, colectate în timpul activităților pentru întocmirea raportului de evaluare preliminar precum și pentru raportul de evaluare final. Rapoartele acestei sarcini sunt: Registrul activelor, Registrul Datoriilor și altor disponibilitati financiare, Registrul creanțelor și celorlalte active curente și un raport de subsarcina final de analiza financiară.5.4.Diagnostic legal/juridic … Musat Asociații va realiza un raport diagnostic legal/juridic amănunțit al Societății, cu scopul principal de (i) a determina situația actuala a Societății și a activității existente, inclusiv riscurile neobisnuite sau semnificative; (îi) a identifica aspectele legale sau contractuale care, în cazul în care nu se iau măsuri adecvate, pot împiedica Proiectul propus și (de asemenea în baza Sarcinii 2) de a propune măsurile și pasii necesari pentru remedierea acestora, inclusiv în privinta armonizării legislației din sectorul operatorilor postali cu directivele și practicile europene; (iii) a colecta informațiile solicitate de Consultant pentru o evaluare realista a Societății, inclusiv a oricăror riscuri potențiale. În acest scop, echipa de diagnostic legal va obține informații scrise de la Societate (ex. copii legalizate) și va purta discuții și interviuri cu membrii conducerii și cu angajații importanti.Informațiile cheie care vor fi analizate de echipa de diagnostic legal/juridic vor include următoarele:* Structura societara: certificatul de înregistrare și Actul Constitutiv, inclusiv toate amendamentele la acestea și dovada înregistrării la Registrul Comerțului; hotărârile și procesele verbale ale adunării generale a acționarilor; hotărârile și procesele verbale ale consiliului de administrație și ale comitetului de direcție; detalii privind capitalul social, cu precizarea capitalului (subscris și vărsat), tipuri de acțiuni și numărul de acțiuni pentru fiecare tip, dacă acțiunile sunt plătite total sau parțial, în numerar sau prin alte modalități, prime de emisiune, detalii privind modificările de capital social de la înființare, și detalii privind optiuni, warrante, drepturi de garanție, sau alte drepturi existente în legătură cu capitalul social; identificarea tuturor administratorilor și secretarilor societății, cu precizarea denumirii funcției (dacă este cazul) și a altor funcții administrative sau interese, ca și a altor persoane îndreptățite sa reprezinte Societatea prin împuterniciri, și a funcțiilor administrative și intereselor acestora; detalii ale oricăror regulamente sau restrictii interne privind exercitarea puterii încredințate de către persoanele îndreptățite sa reprezinte Societatea; documente cu privire la rețeaua Societății (sucursale și puncte de lucru);* Asociații și participatiuni: documentele de societate ale tuturor filialelor și participatiilor, societăților în participațiune, entitatilor și altor asociații în care Societatea deține participatii sau interese de orice fel, ca și contractele între Societate și astfel de entități și alte părți în legătură cu acestea (ex. administratori);* Active: titluri asupra tuturor bunurilor imobile deținute sau folosite de Societate inclusiv orice drepturi reale ca de exemplu drepturi de folosință de natura civilă sau administrativă, drept de concesiune etc.; situația înregistrării titlurilor respective în Cartea Funciară; drepturi ale terților asupra activelor importante (ex. închiriere, vânzare condiționată, drept de preemptiune etc.); orice achiziții sau vânzări importante (ex. teren, echipament important, etc.) din ultimii cinci ani; toate ipotecile, gajurile sau alte sarcini constituite asupra oricărui bun al Societății, cu declarații oficiale emise de la autoritățile relevante (Cartea Funciară, Arhiva Electronică de Garanții Reale Imobiliare etc.);* Contracte de servicii poștale: toate contractate de servicii poștale și financiare locale și internaționale și orice alte contracte aferente serviciilor poștale;* Alte contracte importante; contracte importante existente cu principalii furnizori; toate celelalte contracte importante în care Societatea este parte, inclusiv contracte de vânzare, contracte de livrare, administrative, contracte de management și operare, contracte care prevăd schimbarea clauzelor de control sau care implica responsabilități neobisnuite sau potențiale pentru Societate;* Împrumuturi și alte facilități de credit; toate facilitățile de credit acordate Societății de o terta parte (inclusiv facilități guvernamentale) și situația actuala a acestora, ca și orice garanție constituită de Societate în beneficiul unei terțe părți (inclusiv pentru garantarea unui credit acordat unei terțe părți); toate garanțiile constituite de Societate.* Licențe și Autorizații: toate permisele, licentele, acordurile, aprobările, autorizațiile, certificatele, solicitarile, înregistrările și declarațiile necesare a fi emise sau realizate în legătură cu funcționarea Societății în orice jurisdicție în legătură cu activitatea acesteia, inclusiv dar fără limitare aspecte privind protecția muncii și a mediului, detalii ale neîndeplinirii condițiilor oricărei asemenea autorizații și permis, sau notificări de neremediere a oricărei neindepliniri;* Angajați și conducere: contractul colectiv de muncă aplicabil, contractul de muncă standard; toate contractele de muncă, inclusiv ale salariaților importanti; orice contracte de consultanța inclusiv contracte de concediere sau de reziliere; detalii privind sindicatele și alte asociații ale personalului din Societate, cu precizarea importantei și a numărului de membri; orice plan intentionat de restructurare/reducere de personal; funcționarea Consiliului de Administrație și relația acestuia cu conducerea;* Proprietatea intelectuală: toate brevetele, drepturile de autor (inclusiv drepturi de autor pentru software), mărci înregistrate sau alte drepturi de proprietate industriala sau intelectuală; contracte de know-how tehnic și/sau contracte de licență sau sub-licenta; pretenții împotriva Societății în legătură cu drepturi de proprietate industriala sau intelectuală;* Asigurare: polițele de asigurare încheiate de către sau în beneficiul Societății, istoricul cererilor de compensare, inclusiv cele din prezent;* Litigii: toate litigiile importante în care Societatea este implicata, cu accentuarea naturii și a sumei principale a revendicării, sau a penalitatilor și dobânzilor suplimentare, elementele principale ale cazului și situația actuala a procedurii;* Alte informații: detalii ale oricărei circumstanțe, eveniment, act sau omisiune care ar putea duce la presupunerea ca Societatea sau oricare dintre angajații acesteia nu au îndeplinit obligațiile ce le revin conform oricărei legi aplicabile, și care ar putea avea consecințe importante pentru Societate; analize interne, planuri strategice, rapoarte asupra competitorilor și pieței întocmite de Societate.Raportare/obiectiv: Rezultatele acestei Subsarcini vor fi prezentate sub forma unui Raport de subsarcina.5.5.Diagnostic Resurse Umane, Organizație și procese … Având în vedere faptul ca Posta Română are aproximativ 35.000 de angajați și ca este un furnizor de servicii, deci inerent angajații interactioneaza mult cu clienții, managementul resurselor umane este foarte important pentru succesul transformarii Poștei Române într-o companie eficienta, adaptată la piața și orientata către client.Etapa 1: Diagnostic și analizaÎn aceasta etapa, consultantul va analiza structura organizațională, va colecta și analiza date referitoare la personal, va analiza structura pachetului salarial (salariu fix și variabil, beneficii) și va analiza orice probleme juridice relevante legate de personal care ar putea avea un impact asupra măsurilor de restructurare propuse. Rezultatul acestei analize diagnostic va sta la baza redefinirii structurii organizaționale și va permite analiza eficientei Poștei Române în comparatie cu alți operatori postali (a se vedea secțiunea 5.5 Diagnostic Resurse Umane, Organizare și Procese)Consultantul va colecta date despre personal împărțite pe unități strategice, funcții și regiuni:* Sedii centrale, după aria funcțională* Regiuni* Sucursale specializate: Servicii Financiare, Posta Rapida, Casa de Expeditii, Fabrica de Timbre, Muzeul Național de FilatelieÎn prezent, personalul Poștei Române este împărțit în patru categorii: de conducere, operativ, funcțional și auxiliar. Pe baza datelor puse la dispoziție în Camera de Date din februarie 2006, personalul operativ reprezintă 88% din totalul angajaților, dintre care angajații de la ghisee/din rețeaua poștală și postasii reprezintă aproximativ câte o treime din totalul personalului. Asadar, avem nevoie sa obtinem o structura mai detaliată a personalului operativ după fișa postului și regiuni și este imperativ sa înțelegem cum își aloca timpul, mai ales în cazul funcționarilor de ghiseu.Obiectivul acestei colectari detaliate a datelor este acela de a permite realizarea unei analize comparative cu alți operatori postali. Astfel, consultantul va face câteva estimari pentru a determina numărul echivalent de personal cu norma întreaga (FTE) pe procese poștale de baza: colectare, sortare, transport, livrare, pentru a asigură realizarea analizelor comparative cu rezultatele altor operatori la nivel internațional. De exemplu asemenea analize comparative includ: volumul de corespondenta pe postas, volumul de corespondenta/numărul de angajați în departamentul de sortare. Posibilitatea de a separa personalul echivalent cu norma întreaga pe activitate este importanța pentru a determina profitabilitatea anumitor servicii oferite, precum distribuția alocațiilor și pensiilor.De asemenea, consultantul juridic va analiza contractele colective de muncă aplicabile și contractele de muncă individuale, legislația relevanta în domeniul dreptului muncii și alte reglementări, în special în legătură cu legislația și regulile aplicabile pentru reducerea de personal și sistemul de compensații în caz de concedieri colective și vor sublinia orice probleme potențiale în vederea sau ulterior restructurării în vederea privatizării;De exemplu, plățile compensatorii (5-20 salarii lunare în funcție de vechime) prevăzute în contractul colectiv de muncă sunt necesare pentru a estima impactul economic al unor măsuri de restructurare. De asemenea, consultantul are nevoie să fie constient de perioadele de preaviz, și de datoria managementului de a informa sindicatul asupra acțiunilor de restructurare și sa propună planuri de acțiune alternative.În privinta analizei structurii pachetului salarial, sunt doua aspecte relevante:* Asigurarea nivelului de motivatie al angajaților pentru a își îndeplini responsabilitățile posturilor; în special dacă pachetul include compensări pe bază de stimulente precum plata variabila bazată pe indicatorul de satisfactie a clienților, indicatori de calitate sau alte obiective masurabile;* De a evalua structura și evoluția costurilor cu personalul care reprezintă peste 54% din veniturile operationaleEtapa 2: Analiza organizației și redefinirea proceselorDin experienta noastră vasta în reorganizarea operatorilor postali, stim ca principalul mijloc de a a optimiza într-un mod cat mai cuprinzator calitatea, eficienta și costurile este reorganizarea lantului valoric într-o maniera integrată: de la vânzări și rețeaua de distribuție până la principalele procese logistice. Vom aplica metodologia noastră pentru reorganizarea proceselor și vom defini structura organizațională optima încât Posta Română să poată executa strategia aleasă.Analiza organizațieiIntentionam sa creăm încă de la începutul proiectului platforma analitica pentru analiza proceselor și a structurilor. Pentru aceasta vom aplica setul nostru de metodologii care s-au dovedit a fi foarte eficiente în proiecte comparative derulate pentru companii poștale și de telecomunicații:* Audit funcțional axat pe structuri, funcții și personal administrativ* Analiza proceselor concentrata pe serviciile poștale principale.Analiza funcționalăAuditul funcțional acoperă întreaga organizație a Poștei Române, din direcțiile centrale, precum și cele regionale. Avem capacitatea de a conduce auditul într-o maniera de o eficienta ridicată bazată pe chestionare electronice și sprijinita de noi în calitate de consultanți, întregul proces de audit va dura între aprox. doua și patru săptămâni.Rezultatul auditului va constitui o baza de date bine fundamentată ce constituie o platforma cruciala pentru viitoarele analize și dezvoltarea conceptului:* Distribuția resurselor de personal pe fiecare divizie funcțională* Resursele alocate pe fiecare activitate și client (intern/extern)* Analiza inițială a indicatorilor cheie de performanță referitori la eficienta și calitate, de exemplu:– Indicatori de productivitate de-a lungul lantului valoric (ex. volumul de corespondenta sortata, volumul de corespondenta distribuita pe numărul personalului administrativ, etc.) … – Raportul personal indirect/personal direct operational … Eterogenitatea asteptata a structurilor și a indicatorilor dintre diferite regiuni unde Posta Română își desfășoară activitatea oferă în plus indicații privind circumstanțele relevante ale piețelor regionale (ex. dispersia geografică a populației, etc.), care permit crearea unor zone pentru elaborarea unor concepte specifice de optimizare.Analiza proceselor principaleUn al doilea element hotarator pentru înțelegerea aprofundata a situației inițiale este analiza proceselor. Intentionam sa concentram aceasta analiza asupra proceselor principale, cum ar fi procesele cu acces direct la client și impact imediat asupra performantei de piața:* Dezvoltarea produselor* Vânzările corporative/administrarea marilor clienți corporativi* Activitatea de ghiseu în cadrul unui oficiu poștal (retail)* Procesele operationale: colectare, sortare, transportat și distribuție.Analiza fiecărui proces principal va fi condusă de consultanții nostri în strânsă cooperare cu experți interni ai Poștei Române. Prin aplicarea metodologiei noastre testate și înțelegerea aprofundata a proceselor poștale putem garanta o înțelegerea clara a situației inițiale în toate procesele, identificand punctele slabe relevante și ineficientele (calitate, deficiente, frictiuni în interfete, capacitatea insuficienta a personalului, etc.).Figura 29 Analiza proceselor┌───────────────────────────────────────────────────────────┐│ Procese suport ││┌─────────┐┌─────────────┐┌─────────────┐┌───┐┌───────────┐│└┤Facturare││Aprovizionare││Contabilitate││RU ││Controlling├┘│ ││ ││ ││ ││ │┌──────┐ │ ││ ││ ││ ││ ││Pro- ┌┴──────┼─────────┼┼─────────────┼┼─────────────┼┼───┼┼───────────┼─.│cese │Vânzări│ ││ ││ ││ ││ │ .│de │Clienți│ ││ ││ ││ ││ │ .│baza │corpo- │ ││┌────────────┴┴─────────────┴┴──┐││ │ .│ │rativi │ │││* Proiectarea proceselor │││ │ .│ └───────┼─────────┼┼┤ – Procese de baza ├┼┼───────────┼─│ ┌───────┼─────────┼┼┤ – Procese suport ├┼┼───────────┼─.│ │Retail │ │││ │││ │ .│ │ │ │││* Analiza proceselor │││ │ .│ │ │ │││ – Top down │││ │ .│ └───────┼─────────┼┼┤ – Bottom up ├┼┼───────────┼─.│ ┌───────┼─────────┼┼┤ ├┼┼───────────┼─.│ │Procese│ │││* Viziunea asupra proceselor │││ │ .│ │opera- │ │││ – Domenii de acțiune │││ │ .│ │tionale│ │││ – Soluții inovatoare │││ │ .│ └───────┼─────────┼┼┤ ├┼┼───────────┼─.│ ┌───────┼─────────┼┼┤ ├┼┼───────────┼─.│ │… │ ││└────────────┬┬─────────────┬┬──┘││ │ .│ │ │ ││ ││ ││ ││ │ .│ │ │ ││ ││ ││ ││ │ .│ └┬──────┼─────────┼┼─────────────┼┼─────────────┼┼───┼┼───────────┼─.└──────┘ │ ││ .││ . ││ ││ │. . . . . . . . . .. . . . . . . . .. . . .Sursa: Roland BergerAceste rezultate vor fi folosite de către echipele mixte formate din consultanți și experți interni, pentru a elabora procese noi ce vor fi integrate în conceptul de restructurare. (vezi 6.1. Conceptul de Restructurare). Consideram ca abordarea noastră inovativa și pragmatica în același timp, aportul celor mai bune practici internaționale în elaborarea conceptului de dezvoltare a soluțiilor, se potrivesc contextului românesc.Înainte de implementarea la nivel național, propunem testarea elementelor cruciale ale noilor procese create prin proiecte pilot în București și în regiuni selectate prin introducerea proceselor în activitatea de zi cu zi pentru o perioadă determinata cuprinsă între aprox. șase și opt săptămâni. Aceste teste aplicate în activitatea zilnica sunt foarte valoroase în ajustarea fina a conceptului, asigurând faptul ca implementarea la nivel național va fi un succes. (vezi Capitolul D, 8.1)Analiza comparativa internationala a proceselor (benchmarks)Am oferit servicii de consultanța pentru Deutsche Post, La Poste, Post.at ca și multor altor companii de servicii poștale europene și de pe alte continente în activitatea de optimizare a proceselor principale. Aceasta experienta ne permite sa venim cu toate mijloacele de optimizare și metodologia necesare în vederea optimizarii Poștei Române.Figura 30 Reorganizarea lantului valoric┌── Procese mai Utilizarea│ rapide și optimizata Facturare│ produse a rapida și│ mai bune camioanelor corecta┌────────────┐ │ │ ││Dezvoltarea │ │ │ ││produselor │ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─┐│ │ │ Procese logice │ │ ││ ┌─────────┴┐ │ │ ──────────────────────┼─────. ──────────┼──────└──┤Adaptarea─┼─┘ . │ . . │ . ││produselor│ │ . . . .┌──┤ ├───┐ Transport . . Facturarea . ││ └──────────┘ │ │ .──────────────────────────────. . clienților .│Vânzări clienți │ . . . . persoane . ││persoane juridice│ │ .Colectare . Sortare . Distribuție . . juridice .└─────────────────┘ . . . . . │┌────────────────┐ │ . │ . │ . │ . . .│ │ ─────┼──────────┼─────────┼──── .────────── . ││Rețeaua poștală │ │ │ │ ││ │ │ └ ─ ─ ─┼─ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ │ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─│└──────┼─────────┘ │ │ ││ │ │ └─────────────────┐│ │ │ │Noi soluții IT, Optimizarea Automatizarea, Mai puțin timpsuplimentare de interfețelor, pre-sortarea petrecut la centrulvenit introducerea în funcție de de distribuțiedatelor nevoile de eficienta sporitădistribuție pe drumVa prezentam mai jos principalele etape ale procesului poștal și parghiile de optimizare.Colectarea: optimizarea colectării este în cea mai mare parte legată de frecventa colectării, în principiu exista trei parghii de optimizare:* Reducerea frecvenței colectării, după cum a fost implementata de Post.at, La Poste și Hellenic Post* Refocalizarea creșterii frecvenței colectării, cu reorientarea resurselor dinspre colectarea corespondentei clienților rezidentiali către colectarea corespondentei companiilor (e.g. Posta Italiane, TNT)* Externalizarea: externalizarea parțială a colectării (e.g. Deutsche Post, Luxembourg Post, Estonia Post)Sortarea: principalul mijloc de optimizare este ponderea corespondentei procesabile masinal. Proporția acestui tip de corespondenta depinde de următorii factori:* Codurile poștale (grade de codificare poștală, sofisticare, utilizare de către clienți)* Pre-sortare: în special clienți mari și consolidatori, utilizarea codurilor de bare pentru corespondenta* Volum: economii de scara, "masa critica" în vederea optimizarii Capitalului utilizat* Principalele modele de fluxuri operationale: compromis între colectarea și transportarea corespondentei la un centru de sortare automatizata și efectul de scara, în special în țările cu o dispersie geografică mareCâteva activități recente ale jucatorilor din Europa de Vest:* Compania austriaca Post.at a introdus în 2005 mai multe mașini de sortare* La Poste (FR) planifica să își înlocuiască patru dintre centrele de sortare* Denmark Post urmează sa introducă sortarea automată a scrisorilor de dimensiuni mari pentru expedierea la nivel de district* CTT Correiros (PT) introduce un nou echipament cu extinderea codificarii poștale.Figura 31 Corespondenta procesabila automat (2003)┌───────────────────┬───────────────────┐100│ │ ││ │ ││ │ GRAD RIDICAT ││ │ DE DEZVOLTARE ││ │ ││ │ *Olanda │Procent al │ │ │corespondentei │ │ │procesate 75├───────────────────┼───*Irlanda────────┤automat │ Danemarca* │ *Austria Spania*││ │ ││ │ ││ POTENȚIAL SCĂZUT │ SUB CAPACITATE ││ │ ││ │Portugalia Belgia││ │ * * │50│ │Marea Britanie* │└───────────────────┴───────────────────┘50 75 100CorespondentaprocesabilaautomatSursa: Raport anual, analiza Roland BergerOptimizarea procesului de sortare este, în plus, una dintre principalele parghii pentru optimizarea în ansamblu a lantului valoric, având în vedere ca prezintă un potențial puternic de eficientizare pentru activitățile următoare pe lant, în special pentru distribuție. Creșterea profunzimii sortarii în centrele de sortare poate contribui în mod semnificativ la reducerea timpului necesar factorilor postali pentru pregătirea traseului lor zilnic.Transportul: toate rețelele de transport poștale pot fi privite ca sisteme de tip "hub and spoke". Parghiile de optimizare sunt:* "De la punct-la-punct" (point-to-point): conectarea tuturor centrelor de sortare (și acestea la nivelul următor cu oficiile destinatare) într-o rețea integrată* Diferentierea: menținerea de rețele diferite între diferite tipuri de centre și puncte nodale cu accent pe economiile de cost (ex. TNT și Deutsche Post)* Externalizarea: transportul este unul dintre elementele cele mai importante ale lantului valoric poștal unde externalizarea ia proporții (Deutsche Post, Denmark Post și alții)Livrarea ca factor principal de cost în activitățile poștale logistice: optimizarea este într-o foarte mare măsura determinata/restrictionata de reglementări, prin trei parghii:* Reducerea frecvenței livrărilor: ex. Royal Mail a descoperit ca a doua livrare din cursul unei zile reprezintă 4% din corespondenta livrata, însă reprezintă 20% din costuri (s-a renunțat la aceasta în anul 2004)* Reprogramarea livrărilor: distribuirea livrărilor pe parcursul zilei, livrarea corespondentei rezidentiale după corespondenta companiilor (ex. Deutsche Post)* Sortarea la nivel de strada: sortarea automată în funcție de ruta poate simplifica rolul factorilor postali (după cum am precizat mai sus în cadrul procesului de sortare).Dezvoltarea produsului: O alta parghie importanța nu numai pentru generarea de venituri, dar și pentru optimizarea proceselor poștale reprezintă dezvoltarea produsului. Caracteristicile produsului determina productivitatea operationala.Figura 32 Elementele produsului determina eficienta operationalaParghiioperationale Caracteristici aleprodusului/pozitionareastrategica──────────────────│[A] Frecventa│ corespon- ┌─────────────────┐│ dentei ←┤Ex. B2C vs. B2B ││ destina- └─────────────────┘│ țărilor││[B] Cota de ┌─────────────────┐Producti- │ piața ←┤Ex. Prețul │vitatea │ în func- └─────────────────┘inerenta │ tie dea volumu- │ destinalui de │ taricorespon- │┌────────────────────────┐ denta ││ │ ┌────────┐ │[C] Concen- ┌─────────────────┐│ ┌───────┐│ │Unități/│ │ trarea ←┤Ex. Frecventa ││ │ ││ ┌─┤punct de│──┤ în sacii │ livrărilor ││ │ ││ │ │livrare │ │ postali └─────────────────┘│ │Unități││ │ └────────┘ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─│Productivitate │livrate│├─X ┌────────┐ ││operationala │pe ora ││ │ │Puncte │ │[D] Structura ┌─────────────────┐│ │ ││ └─┤de │──┤ regiunii ←┤Ex. Rural vs. ││ │ ││ │livrare/│ │ în care │ urban ││ └───────┘│ │ora │ │ se └─────────────────┘│ │ └────────┘ │ livreaza└────────────────────────┘ Producti- │vitatea │[E] Viteza/ ┌─────────────────┐structu- │ producti- ←┤Ex. Profesiona- │rala a │ vitatea │lismul personalu-│foretei │ forței de │lui de livrare │de │ livrare └─────────────────┘livrare │ ┌─────────────────┐│[F] Activități ←┤Ex. Colectarea ││ cu valoare │corespondentei, ││ adăugată │managementul li- ││ │chiditatilor,etc.││ └─────────────────┘Sursa: Roland BergerProfilele consumatorilor, strategiile de preț, frecventa livrărilor, dispersarea geografică și alte elemente determina numărul trimiterilor de corespondenta pe punct de colectare și puncte de colectare pe ora și în consecința productivitatea operationala (articole livrate pe ora) a sistemului poștal.Raportare/Obiective: Rezultatele acestei subsarcini vor fi agregate într-un raport de sub-sarcina care nu va include numai constatările legate de structura organizațională actuala și structura de personal ci și recomandări cu privire la îmbunătățirile proceselor principale și recomandări cu privire la structura organizațională care va fi integrată în conceptul de restructurare. (vezi 6.1)5.6.Fluxul Informațional la nivel de management … Pasul 1: AnalizaAceasta etapa implica o analiza a tuturor rapoartelor de management produse de diferite aplicații cu privire la următoarele aspecte:* Performanta în calitatea livrării (Z+x)* Performanta operationala: regionala și în funcție de centru de profit (curierat rapid, corespondenta standard etc.)* Performanta financiară și structura detaliată a costurilor* Structura veniturilor după domenii de activitate* Resurse UmaneCu privire la rapoartele emise în momentul de fața în cadrul Poștei Române, vom avea în vedere conținutul, frecventa, usurinta raportarii (automată, manuală, resurse alocate), beneficiar (Directorul Financiar, Directorului Executiv, manager de regiune) și vom evalua utilitatea și importanța lor în procesul de luare a deciziilor, pe baza interviurilor realizate cu managementul companiei.În aceasta etapa, vom avea de asemenea nevoie sa identificam care sunt indicatorii cheie de performanță (ICP) folosiți în momentul de față de către management pentru diferite activități. Acești indicatori se vor schimba pe baza prioritatilor stabilite de planul de restructurare.Pasul 2: Recomandări pentru sistemul de monitorizare și control"Numai ceea ce este măsurat va fi îmbunătățit!" Pentru a asigura efecte pozitive sustenabile ale restructurării Poștei Române, implementarea sistemului de măsurare și urmărire este cheia succesului. Sistemul de monitorizare și control trebuie să se axeze pe indicatori cheie de performanță ai lantului valoric poștal.Indicatorii trebuie să întrunească următoarele condiții:* Trebuie sa acopere întreaga raza de acțiune a obiectivelor: calitate, eficienta și impact financiar.* Raportul dintre calitate și eficienta trebuie să fie clar* Datele cerute trebuie să fie accesibile cu ajutorul sistemelor existente* Efortul prelucrării (manuale) suplimentare a datelor trebuie să fie cat mai mic posibilIntegrand aceste patru cerințe vom acționa în mod pragmatic pentru îndeplinirea obiectivelor, aplicând experienta noastră în sectorul poștal internațional ca și cunoașterea companiilor din România comparabile cu Posta Română.Calitatea serviciilor este un element pivot în acest sistem. Calitatea nu este necesară numai pentru a întruni standardele impuse unui furnizor de servicii universale, dar este un factor cheie pentru a obține noi clienți și a genera venituri suplimentare. Clienții convinsi sunt fideli, foarte deschisi către "cross-buying" – vânzare de alte categorii de produse și, foarte important, recomanda furnizorul de servicii și altora.
În al doilea rând, stim din experienta noastră în proiecte de transformare precum Deutsche Post ca definirea, măsurarea și urmărirea în mod activ a obiectivelor legate de calitate creează cadre clare pentru canalizarea activităților de optimizare.Noi recomandam axarea pe indicatorul de calitate D+X ca un punct central al sistemului de monitorizare, pentru următoarele motive:* Are un impact direct asupra pieței și perceptiei clientului asupra calității livrate* Poate fi cu usurinta folosit ca standard de calitate/performanta pentru comparatii atât la nivel internațional cat și între unități distincte ale Poștei Române.* Abaterile pot fi urmărite până la motive/probleme și pot genera măsurile potrivite pentru imbunatatireÎn concluzie, noi recomandam:1.Axarea pe indicatori de calitate, precum cei aplicati de Deutsche Post … 
2.Includerea indicatorilor de calitate într-un sistem integrat de indicatori cheie de performanță, legand calitatea de costuri, venituri și în final fluxul de trezorerie. … Figura 35 Procese și parghii de optimizare – Exemplu: Relația timpi de proces/valoare [EUR m]
Vom asista Posta Română în toate aspectele dezvoltării și implementarii sistemului de monitorizare și control:* Ca rezultat al raportarii la standarde de performanță internaționale (Internațional benchmarking) ca și al reorganizării proceselor vom dezvolta un sistem de indicatori cheie adaptat la realitatile din România* Acest concept va reflecta întru totul situația actuala a sistemelor folosite de Posta Română, ca și circumstanțele specifice ce trebuie avute în vedere În contextul românesc.* Bazându-ne pe aceasta vom elabora un concept de implementare pentru sistemul de monitorizare și control, care să sprijine Posta Română în proiectul de restructurare și mai departe (imbunatatire continua)Experienta specifică a studiului de piața Roland Berger în realizarea proiectelor de măsurare a calității pentru organizații poștale de vârf din Europa de Vest va fi incorporată în întregime în acest concept.Raportare/Obiective: Rezultatele acestei subsarcini vor fi încorporate într-un raport sub sarcina.5.7.Diagnostic de mediu … Aceasta etapa va fi realizată de un subcontractor al Roland Berger, Diagnosticul de mediu urmărește sa determine nivelul de respectare a legislației aplicabile privind mediul și riscurile de mediu asociate. Mai mult, pe baza constatărilor, subcontractorul va estima costurile de conformare în privinta mediului, dacă este cazul, precum și costurile asociate investițiilor necesare.Întrucât Posta Română are aprox. 7200 puncte de lucru, inclusiv 9 centre de sortare, va fi folosită o abordare statistica pentru a determina structurile repetitive și apoi pentru a alege un număr de locatii reprezentative care prezintă cea mai mare parte din problemele și riscurile de mediu relevante. Bazându-ne pe înțelegerea noastră actuala a scopului activității, sugeram un audit de mediu de nivel 0 pentru oficiile centrale, oficiile poștale și centrele de sortare ale Poștei Române. Fabrica de timbre și centrele de reparații flota ar putea fi supuse unei analize mai detaliate. Analiza fiecărei locatii selectate va fi bazată pe rapoartele companiei privind problemele de mediu (Bilanț de mediu nivel 0), interviurilor cu managementul, cu angajații și prin vizite în locatiile respective (fără prelevare de probe).Raportare/Obiective: Rezultatele acestei subsarcini vor fi încorporate într-un raport sub sarcina: Analiza diagnostic de mediu5.8.Proiecte în derulare … De asemenea în aceasta etapa, Roland Berger va identifica initiativele, proiectele și investițiile existente: implementarea sistemelor de IT, retehnologizarea oficiilor poștale, lansarea unor noi produse etc. prin crearea unei liste de proiecte ce indica arii functionale și regionale implicate, durata desfășurării, resurse (umane și costuri inițiale), responsabilități și rezumate scontate.Pe de o parte, vrem sa fructificam proiectele care pot fi aduse la îndeplinire repede și care să fie aliniate la noua direcție. Pe de altă parte, avem nevoie de aceasta lista pentru a putea prioritiza activitățile mai târziu, odată ce strategia și conceptul de restructurare sunt dezvoltate și va începe implementarea. Astfel, vom evita o irosire a resurselor dacă asemenea proiecte nu sunt aliniate la noua direcție strategica a Poștei Române.5.9.Evaluare Preliminară … Pe baza analizei diagnostic, vom face o evaluare strategica preliminară a Poștei Române. Aceasta va integra rezultatele noastre preliminare a Poștei Române, luând în considerare atât poziția pe piața și tendintele în piețele de baza și secundare, structura organizațională și probleme referitoare la resursele umane, infrastructura comparativ cu competitorii, nevoile de investiții, riscurile de mediu și/sau juridice/legislative și nu în ultimul rând soliditatea financiară a companiei: profitabilitate, lichiditate, grad de îndatorare.Aceasta evaluare va fi folosită apoi pentru dezvoltarea strategiei asa cum este aceasta descrisă în Secțiunea 3.
Într-o etapa ulterioară, o dată ce planul de afaceri a fost elaborat, vom dezvolta o evaluare preliminară a Poștei Române (a se vedea 8.2.) care să indice valoarea companiei.Raportare/Obiectiv intermediar: Rezultatele acestei sub-sarcini vor fi prezentate sub forma unui Raport de Sub-sarcina: Evaluare Preliminară.5.10.Aprovizionare … Aprovizionarea reprezintă o parghie importanța pentru îmbunătățirea performantei companiei. Din datele furnizate de raportarile financiare din 2004, 37% din costurile operationale ale Poștei Române sunt costuri de aprovizionare, incluzând materiale, cheltuieli cu terți și costul mărfurilor vândute. Astfel, funcția de aprovizionare va fi analizata pentru a identifica potențialul acesteia de eficientizare.
Roland Berger are o abordare integrată a optimizarii achizițiilor, care include identificarea economisirilor obținute prin aprovizionare și de asemenea dezvoltarea modelului optim de aprovizionare. Ca termen de comparatie, din experienta noastră anterioară în optimizarea aprovizionarii în industria de tehnologie a informatiei și telecomunicații, peste 10% din volumul total al achizițiilor a fost redus.Majoritatea reducerilor de cost ar putea fi obținute prin inițiative pe termen scurt și mediu, precum consolidarea cererii, negocieri de preț dar instrumente precum setarea obiectivelor de preț (target pricing) și integrarea furnizorilor s-au dovedit a fi eficiente pe un orizont de timp mai îndelungat.1.Evaluarea aprovizionarii … Consultantul va face o evaluare a potențialului de economisire obținut prin aprovizionare urmărind mai mulți pasi după cum urmează:* Cat de mult cheltuieste Compania Naționala Posta Română? Pe divizie/corespondenta standard, curierat rapid, timbre etc.)/pe regiune (DRP)/companie – detaliere pe mărfuri, furnizori* Segmentarea categoriilor și familiilor de achiziții (precum cheltuieli închirieri, construcții, telecomunicații, IT)* Analiza valorică a familiilor de achiziții* Workshop-uri și interviuri de analiza a fezabilitatii reducerii costurilor* Estimari ale posibilelor economisiri* Prioritizarea și selecția familiilor de achiziții cu cel mai ridicat potențial de economisire/eficientizarePentru a realiza o evaluare cantitativă a costurilor cu aprovizionarea, vor fi integrate date din mai multe surse (finanțe și contabilitate, departamentul de aprovizionare). Economisirile potențiale sunt estimate pentru fiecare categorie prin workshopuri și analize comparative precum în exemplul de mai jos:Figura 38 Exemplu: Potențial de economisire pe categoriiEXEMPLU DE PROIECTCategoria de Volumul Potențial Potențial Potențialul deaprovizionare aprovizionarii de de reducere a[RS/year] economi- economi- costurilorsire sire [RS/year]ajustat Minim Maxim(Client – RB)────────────────────────────────────────────────────────────────────────────Va- Dezvoltarea 643,186,477 10%-46% 10%-15% 64,318,648 96,477,972lul sistemelorIEchipament 520,826,489 8%-37% 8%-13% 41,666,119 67,707,444și serviciiITServicii 264,826,270 9%-23% 9%-15% 23,834,364 39,723,941suportAlimente 197,532,587 5%-15% 5%-12% 9,876,629 23,703,910Birotica 141,244,209 4%-12% 5%-12% 7,062,210 16,949,305Total 1,767,616,032 8%-14% 146,757,971 244,562,571(Valul I)Va- Construcții 359,585,488 5%-22% 5%-11% 17,979,324 39,554,514lulII Telecomuni- 350,318,017 5%-27% 5%-9% 17,515,901 31,528,622catiiÎnchirieri 181,287,895 4%-12% 4%-8% 7,251,516 14,503,032Servicii 174,958,260 3%-15% 3%-10% 5,248,748 17,495,826poștaleTransport 65,458,004 3%-15% 5%-10% 3,272,900 6,545,800Deplasări 53,481,683 7%-12% 7%-5% 3,743,718 4,278,535Total 1,185,090,347 5%-10% 55,012,107 113,906,328(Valul II)Total 2,952,706,378 7%-12% 201,270,078 358,468,899(Valul I+ValulII)Sursa: Roland Berger Strategy ConsultantsCategoriile de cost identificate sunt prioritizate în funcție de potențialul de economisire și complexitatea implementarii. De exemplu, schimbarea spațiilor închiriate este mai greu de implementat din cauza timpului necesar și a costurilor cu mutarea.
Notă:Aria cercului este data de volumele de aprovizionare ale grupelor de componente cu un potențial de reducere (a costurilor)Sursa: Roland Berger Strategy ConsultantsPe lângă cuantificarea potentialelor economisiri, Roland Berger va analiza modelul actual de aprovizionare, incluzând procesele și interfetele cu alte departamente, Resursele Umane, departamentul de IT, funcțiile suport, sistemul de control, model care va fi baza unui nou model de aprovizionare.2.Realizarea potențialului de economisire … Pe parcursul acestei etape urmarim sa avem un plan de implementare pentru a obține reducerile de cost identificate, în funcție de categorie. Având acest obiectiv, fiecare categorie de cost de aprovizionare va fi analizata din punct de vedere al volumului, prețului, specificatiilor și numărului de furnizori, după structura prezentată mai jos:
Ca pas următor, strategia de aprovizionare va fi definită pentru fiecare categorie de cost, având în vedere următoarele parghii:– Agregarea volumelor … – Negocierea prețului … – Creșterea bazei de date cu furnizori … – Analiza specificatiilor ce duc către o mai buna standardizare … – Îmbunătățirea procesului de aprovizionare … – Optimizarea relatiei cu furnizorii … Figura 41 Strategia de aprovizionare pe categoriiStrategia de aprovizionare pe categorii
Sursa: Roland Berger Strategy ConsultantsDacă se ia decizia de a extinde numărul furnizorilor, furnizorii potențiali pot fi evaluați atât pe baza prețului cat și a criteriilor tehnice: liste de produse și specificății ale produselor, capacitate de livrare, evaluare tehnologiei și a serviciilor oferite, certificarea furnizorilor și performanta financiară.3.Dezvoltarea unui model de aprovizionare … Reducerile de cost pot fi susținute pe termen lung prin schimbări în organizarea aprovizionarii, procese și sisteme de tehnologia informatiei și controlling:Pe baza organigramelor Companiei Naționale Posta Română disponibile în camera de date, exista un departament central de aprovizionare având în total 39 de angajați, ce răspunde directorului Diviziei de Planificare Strategica, dar exista de asemenea departamente mici de aprovizionare în cadrul fiecărui centru de profit specializat: Posta Rapida (6), Fabrica de Timbre (17), Servicii Financiare (7), Casa de Expeditii (7).Pentru a determina cea mai buna organizare a funcției de aprovizionare, vom lua în calcul gradul de suprapunere a categoriilor de cost între centrele de profit specializate, precum și avantajele și dezavantajele fiecărui model: centralizat, de cerere centralizata pe grupe de produse, descentralizat sau un model mixt prezentat mai jos:Figura 42 Modele de organizare a aprovizionarii│1 Model Centralizat │ 2 │3 Model descentralizat │└──────────────────────────┘ └─────────────────────────┘┌─────┬───────┬───────┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐│ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ │ B │ │ B │ │ B │ │ B │ │ B │ │ B ││ │ B │ │ B │ │ B │ │ U │ │ U │…│ U │ │ U │ │ U │…│ U ││ │ U │ │ U │…│ U │ │ 1 │ │ 2 │ │ n │ │ 1 │ │ 2 │ │ n ││ │ 1 │ │ 2 │ │ n │ └─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘│ └─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘ ┌────┴──────┐ │ │ ┌──┴──┐ ┌──┴──┐ ┌──┴──┐│ ┌─┴───────┴───────┴─┐ │Responsabil│ │ │ │Apro-│ │Apro-│ │Apro-│└───┤ Aprovizionare la │ │achiziții ├─[ ] │ │vizi-│ │vizi-│ │vizi-││ nivel de companie │ │grupa A │ │ │ │onare│ │onare│ │onare│└───────────────────┘ └──┬────────┘ │ │ └─────┘ └─────┘ └─────┘│ ┌──────┴────┐ ││ │Responsabil│ │[ ]───┤achiziții ├─[ ]│ │grupa B │ ││ └───────────┘ ││ ┌──────┴────┐│ │Responsabil│└────────────┤achiziții ││grupa C │└───────────┘– O unitate centrala de – Specialiști tehnici sunt – Fiecare divizieaprovizionare cumpara responsabili cu achiziția are propriapentru întreaga unor categorii și asistența funcție deorganizație în aprovizionare aprovizionare└─┬─┘ └─┬─┘ └─┬─┘▼ ▼ ▼│4 Model Mixt │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Notă: BU – Business UnitSursa: Roland Berger Strategy ConsultantsCu toate acestea, organizarea departamentului de aprovizionare poate fi revizuită după ce conceptul final de restructurare este propus și noua organizare este proiectata (vezi Secțiunile 6.1, 8.3).Procesele principale de aprovizionare ar fi definite pe baza categoriilor de cost, depinzand de volum și repetitivitate: de exemplu pentru cantități mari achiziționate în mod frecvent (de exemplu hârtie) se folosesc contracte generale. Pentru achiziții precum sisteme IT, un proces de cerere de oferta trebuie urmat, întrucât reprezintă o achiziție ocazionala de volum mare.Figura 43 Procese principale de aprovizionare[+]▲ ┌─────────────────────────┬──────────────────────────────────┐│ │ │ │Volu- │ │ Aprovizionarea prin │ │mul │ │ cotații de preț │ ││ │ │ │apro- │ │ – Proces de cotații │ │vizi- │ │ pentru achiziția unor │ Contracte generale │ona- │ │ volume mari cu o │ │rii │ │ frecventa scăzută │ – Stabilirea prețurilor fixe ││ │ │ pentru cantități mari sau ││ └─────────────────────────┤ obiecte cumpărate foarte ││ ┌─────────────────────────┤ frecvent ││ │ Achiziții "pe loc" │ ││ │ │ ││ │ – Achiziții sporadice │ ││ │ de valoare mica │ ││ ├─────────────────────────┤ │▼ └-┴──────────────────────────────────┘[-] ↕───────────────────────────────────────────────────────────►[+]Sursa: Roland Berger Strategy ConsultantsPentru a pune în funcțiune aceste procese, vom avea în vedere constrangerile impuse de Ordonanța Guvernamentală nr. 60/2001 pentru instituțiile de stat precum Posta Română, cu privire la achiziții. Potrivit acestei legi, pentru orice achiziție de bunuri sau servicii (cu câteva excepții precum bunuri imobiliare, telecomunicații, deplasări) având o valoare mai mare de 40.000 de Euro, sau pentru orice lucrări de construcții în antrepriza în valoare de mai mult de 100.000 de Euro, va trebui urmată o procedură de licitație; deschisă sau restrânsă și/sau negociere cu sursa unica. Astfel, un proces principal al aprovizionarii pentru Posta Română îl reprezintă procesul cererii de oferta, care ar trebui să fie în conformitate cu legea mai sus menționată, dar sa și asigure luarea deciziei în cel mai scurt timp.O dată ce au fost definite modelul organizațional și procesele de baza, necesarul de personal poate fi determinat pe baza activităților care trebuie să fie realizate. Pentru ca noul model de aprovizionare să fie sustenabil, sistemele IT ar trebui să permită unificarea informațiilor privind aprovizionarea într-o baza de date centralizata pe baza căreia pot fi generate rapoarte.Ultimul pas al modelului de aprovizionare este definirea sistemului de măsurare a performantelor pentru departamentul de aprovizionare și integrarea aprovizionarii în activitatea de bugetare. Departamentul de aprovizionare ar trebui evaluat după 4 criterii: (1) controlul costului fie ca valoare absolută fie ca procent din valoarea totală; (2) capacitatea optimizarii consumului de bunuri și servicii; (3) abilitatea de a asigura o calitate adecvată a serviciilor/bunurilor achiziționate și (4) eficienta: capacitatea de finalizare a proceselor la termene limita specificate, fie intern fie extern cu furnizorii; capacitatea de a maximiza volumul achiziționat pe cumpărător.Recomandările noastre de optimizare a modelului de aprovizionare vor fi integrate într-un plan de acțiune care va prioritiza activitățile corespunzător orizontului de timp în care ar putea fi implementate și reziliatele scontate. Planul de acțiune va preciza în detaliu persoanele responsabile și orizontul de timp, și va fi integrat în planul de implementare. (vezi Capitol D, Secțiunea 9)6.Strategia Preliminară de Restructurare … 6.1.Concept de restructurare … Conceptul de restructurare va integra toate activitățile, analizele și recomandările strategice anterioare.Punctul de plecare va fi reprezentat de obiectivele stabilite foarte clar în Termenii de Referința:– Pregătirea pentru privatizare … – Elaborarea structurii organizaționale … – Încorporarea planurilor existente de optimizare a costurilor … – Dezvoltarea unor noi abordari asupra gestiunii costurilor, creșterea profitabilitatii și finanțării serviciilor de baza … – Dezvoltarea de noi produse și servicii și îmbunătățirea procesului de lansare pe piața … – Dezvoltarea și implementarea sistemului de monitorizare și control atât pentru activitățile de imbunatatire a calității cat și a eficientei … – Elaborarea și implementarea unei organizații axate pe satisfacerea nevoilor clienților săi … – Dezvoltarea unor strategii de parteneriat eficiente, capabile de a maximiza potențialul de dezvoltare al Poștei Române … Pentru a atinge aceste obiective, intentionam sa urmam o abordare pe trei dimensiuni, care s-a dovedit a fi eficienta în multe din cele peste 1.500 de proiecte de restructurare realizate în ultimi 10 ani de către Roland Berger Strategy Consultants.Figura 44 Abordarea Roland Berger a restructurării
Aceasta abordare cuprinzatoare s-a dovedit extrem de reusita în foarte multe cazuri, în principal pentru ca oferă posibilitatea tratarii metodologice a cauzelor unei evoluției nesatisfacatoare. În plus, vizează aceste cauze în ordinea adecvată, începând cu măsurile strategice, trecând apoi spre măsuri mai operationale și incluzând în final măsuri financiare în sprijinul procesului de restructurare.A.Restructurare strategica … Măsurile strategice au fost deja descrise, reprezentând primul set de recomandări pe care consultantul le va propune (vezi Secțiunea 3). În aceasta secțiune, vom menționa doar elementele cheie ale acestei categorii de măsuri:– Model de afaceri/lant valoric – consultantul va avea o perspectiva obiectivă din afară spre interiorul organizației, analizând toate segmentele lantului valoric în care Posta Română ar putea opera și rezultatele pe care le-ar putea obține. După aceasta vom lua în considerare toate opțiunile de schimbare a modelului de afacere prin îndreptarea către alte segmente de piața, sau ajustarea planului de execuție al modelului (de ex. prin externalizarea activităților neprofitabile). … – Portofoliul de produse – se va segmenta piața de-a lungul liniilor de produse și se va evalua atractivitatea fiecăreia dintre acestea pentru Posta Română. În funcție de aceasta, consultantul va elabora recomandări asupra optiunilor de remodelare a produselor și serviciilor Poștei Române, prin introducerea unora noi (de ex. mici produse uzuale nealimentare pentru agențiile din zonele rurale) și realizarea unor ajustari semnificative la cele existente în ceea ce privește politica de preț, elemente de baza, promovarea sau alte elemente ale mixului de marketing. … – Segmente de clienți – plata va fi segmentata pe grupuri de consumatori, iar fiecare dintre acestea va fi analizat din perspectiva atractivității pentru Posta Română. După aceasta vom deriva factorii cheie ce influențează pătrunderea pe piața, urmând apoi sa elaboram un set specific de măsuri care să vizeze fiecare factor. … – Piețe geografice – extinderea internationala nu este o opțiune evidenta în contextul unei piețe interne în creștere rapida, dar vom analiza oportunitatile lucrative pe care Posta Română le-ar putea aborda. Pe termen mai îndelungat, este probabil ca Posta Română să fie parte a unui grup internațional, și valoarea sa ar putea fi sporită de o prezenta regionala solida. … – Organizare – pornind de la elementele strategice analizate mai sus, Consultantul va elabora mai multe modele organizaționale capabile sa susțină execuția unui plan strategic. … – Obiectivul general este de a crea o organizație orientata către client mai degraba decât una orientata înspre interior și guvernata de procesele interne și în același timp o organizație capabilă de a executa strategia urmărită. … Figura 45 Cerințe ale viitoarei organizațiiOrganizarea Poștei Române ar trebui sa îndeplinească următoarele cerințe:┌──┬────────────────────┐ ┌──┬────────────────────┐ ┌──┬────────────────────┐│1 │ │ │2 │ │ │3 │ │├──┘Flexibilitate cu o │ ├──┘ Satisfacerea │ ├──┘Abilitate parteneri-││ deschidere către │ │ nevoilor │ │ ala în segmente de ││ dezvoltarile pieței │ │ clienților │ │ afaceri individuale ││ │ │ │ │ │└───────────────────────┘ └───────────────────────┘ └───────────────────────┘┌──┬────────────────────┐ -┐ | ┌- ┌──┬────────────────────┐│10│ │ └-┐ ▼ ┌-┘ │4 │ │├──┘ Dimensiunea compa- │ | | ├──┘ Definirea clara a ││ rabila a segmentelor │ ▼ ▼ │ responsabilităților ││ de afaceri │ -► ↕- │ și a limitelor aces- ││ │ Cerințe ale │ tora – promovarea gan-││ │ viitoarei │ dirii antreprenoriale │└───────────────────────┘ organizări └───────────────────────┘┌──┬────────────────────┐ ┌──┬────────────────────┐│9 │ │ │5 │ │├──┘Flexibilitate în a │ -► ↕- ├──┘Crearea unei valori ││lua măsuri pentru imbu-│ ▲ ▲ │ a corporatiei ││ natatirea capitalului │ | | │ ││ │ ┌-┘ ▲ └-┐ │ │└───────────────────────┘ -┘ | └- └───────────────────────┘┌──┬────────────────────┐ ┌──┬────────────────────┐ ┌──┬────────────────────┐│8 │ │ │7 │ │ │6 │ │├──┘Considerarea compe- │ ├──┘Sinergii de proces/ │ ├──┘ Îmbunătățirea ││ tentelor fundamentale │ │ vânzări, efecte de │ │ controlului ││ /natura afacerii de │ │ masa │ │ ││ expediere │ │ │ │ │└───────────────────────┘ └───────────────────────┘ └───────────────────────┘În general, exista mai multe tipuri de modele organizaționale:– Funcțional – pe funcții principale (de exemplu Marketing Vânzări, Transport) … Figura 46 Organizația funcțională – exemplu┌─────────┐┌───────┐┌──────────┐┌───────────────┐┌──────────┐┌───────────┐│ ││ ││ ││ Servicii la ││ ││ ││Conducere││Finanțe││Marketing/││ ghiseu/oficii ││Producție/││Distribuție││ ││ ││ Vânzări ││ poștale ││Logistica ││ │└─────────┘└───────┘└──────────┘└───────────────┘└──────────┘└───────────┘┌──────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────┐│ Avantaje │ │ Dezavantaje │└──────────────────────────────────┘ └───────────────────────────────────┘┌──────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────┐│- Delimitarea clara a responsa- │ │- Îndepărtarea de piața, ││ bilitatilor functionale │ │ inflexibil ││- Un know-how funcțional detaliat │ │- Canale de decizie greoaie în ││ poate fi construit │ │ soluționarea problemelor de ││- Posibile sinergii │ │ producție │└──────────────────────────────────┘ └───────────────────────────────────┘– Regional … Figura 47 Organizația regionala – exemplu┌─────────┐┌───────┐┌───────────┐┌─────────────┐┌───────────┐┌───────────┐│ ││ ││ ││ ││ ││ ││Conducere││Finanțe││Regiunea 1 ││ Regiunea 2 ││Regiunea 3 ││Regiunea X ││ ││ ││ ││ ││ ││ │└─────────┘└───────┘└───────────┘└─────────────┘└───────────┘└───────────┘┌──────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────┐│ Avantaje │ │ Dezavantaje │└──────────────────────────────────┘ └───────────────────────────────────┘┌──────────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────────┐│- Divizii total independente │ │- Simptomul "Mica imparatie" – ││ │ │ super-ordonare ││- Flexibilitate regionala │ │- O înaltă imposibilitate de ││ │ │ realizare a sinergiilor │└──────────────────────────────────┘ └───────────────────────────────────┘– Pe divizii – pe produs sau pe segmente de clienți … Figura 48 – Organizație pe divizii┌──────────┐┌──────────┐─────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┼──────────┼┼──────────┼┐│ │ │+ Apropi- ││-Diferite ││Pe │ │ ┌──────┐┌─────┐┌─────┐┌─────┐┌─────┐┌───────┐│erea de ││dimensi- ││pro- │ │ │ ││ ││ ││ ││ ││Ghiseu/││piața/Fle-││uni ale ││duse/ ► ► │Condu-││ Fi- ││Scri-││Colet││Ex- ││cheltu-││xibilita- ││unități- ││pro- │ │ │cere ││nante││soare││ ││pres ││ ieli ││te ││lor or- ││cese │ │ └──────┘└─────┘└─────┘└─────┘└─────┘└───────┘│+ Contabi-││ganizato- │││ │ │lizarea ││rice │││ │ │exactă a ││- Imposi- │││ │ │produselor││bilitatea │││ │ │ ││sinergii- │││ │ │ ││lor de │││ │ │ ││proces ││─────┘ └───────────────────────────────────────────────┼──────────┼┼──────────┼┘│ ││ ││ ││ │─────┐ ┌───────────────────────────────────────────────┼──────────┼┼──────────┼┐│ │ │+ O impor-││-Importan-││Pe │ │ ┌──────┐┌─────┐┌─────┐┌─────┐┌─────┐┌───────┐│tanta ori-││ta imposi-││seg- │ │ │ ││ ││ ││Coman││ ││ ││entare ca-││bilitate a││men- ► ► │Condu-││ Fi- ││Pu- ││da de││ B2B ││ B2B/ ││tre client││sinergii- ││te de│ │ │cere ││nante││blic ││expe-││ ││ C2C ││+ Flexibi-││lor de ││cli- │ │ │ ││ ││ ││diere││ ││ ││litate pe ││proces ││enti │ │ └──────┘└─────┘└─────┘└─────┘└─────┘└───────┘│piața ││-O mare │││ │ │ ││complexi- │││ │ │ ││tate a │││ │ │ ││proceselor││─────┘ └───────────────────────────────────────────────┼──────────┼┼──────────┼┘└──────────┘└──────────┘– Matrice – prin diverse combinatii ale modelelor de mai sus … În prezent Posta Română pare să aibă o organizare regionala solida, cu câteva matrice subordonate nivelului central. Meritele acestei organizări vor fi reanalizate într-un mod obiectiv și cantarite în comparatie cu avantajele unor modele alternative.În plus, Consultantul va analiza modul în care aceste unități organizaționale sunt administrate și raportează către nivelul de conducere. De exemplu, unele unități organizaționale ar putea funcționa ca entități legale independente deținute 100% de Posta Română sau ar putea fi simple unități organizaționale interne, actionand sub forma unor centre de profit sau cost. Decizia va lua în considerare mai mulți factori cum ar fi nivelul de flexibilitate, control, antreprenoriat, standardizare, economia de masa sau spectru etc.Un alt element esențial în cadrul discuției referitoare la modelul organizațional este spectrul de control. Acesta va fi evaluat la fiecare nivel managerial și comparat atât cu benchmark-urile internaționale cat și cu cele mai bune rezultate interne.În continuare, este posibil să fie introduse servicii comune pentru anumite funcții de suport (ex. IT, Resurse Umane, Aprovizionare, Finanțe) și recomandată o centralizare ulterioară pentru alte funcții (ex. Logistica, Sortare). Toate modelele vor fi evaluate din punct de vedere al eficacitatii, al nivelului de schimbare necesar, al nivelului de sustenabilitate pe termen lung etc.Toate elementele descrise mai sus vor fi integrate în planul strategic pentru Posta Română, care va fi acoperit detaliat în cele doua rapoarte asupra strategiei privind serviciile de baza și asupra strategiei privind serviciile secundare, ambele emise după primele trei luni ale proiectului.B.Restructurarea operationala … În cadrul unui plan strategic clar exista întotdeauna o serie de măsuri operationale care ar putea spori și mai mult valoarea companiei. După finalizarea modulului de analiza diagnostic, consultantul va identifica domeniile operationale care nu sunt în concordanta cu noul plan strategic.Principalele domenii ce vor fi luate în considerare pentru elaborarea măsurilor operationale în sprijinul programului de restructurare sunt:– Rețeaua de distribuție – Adevăratul element pivotal în optimizarea lantului valoric poștal este reprezentat de rețeaua de distribuție. Toți operatorii postali se straduiesc sa dezvolte un model de distribuție capabil sa genereze valoare economică. Performanta rețelei este de cele mai multe ori dezamagitoare: doar o mica parte din rețele creează o contribuție pozitiva la valoarea companiei furnizoare de serviciu universal: … Figura 49 Marja neta realizată de fiecare oficiu poștal
Sursa: Rapoarte anuale, analiza Roland BergerConsideram ca trei motive principale determina acest lucru:– Lipsa unei segmentari congruente a rețelei … – Portofoliul de produse/servicii nu este alcătuit în funcție de cerințele pieței … – Serviciile oferite de oficiul poștal sunt departe de a fi orientate către client. … Dilema principala este dacă rețeaua de distribuție ar trebui consolidata sau dacă ar trebui extinsă.Figura 50 Dilema: consolidare sau creștere?┌─────────────┐┌───┤ Reducerea │┌───────────────┐ │ │sucursalelor │ ┌────────────────┐│ Consolidare/ │ │ └─────────────┘ │Externalizarea │┌──┤ reducere ├─┤ ┌─┤ serviciilor/ │[-] │ │ │ ┌─────────────┐ │ │ agenții ││ └───────────────┘ │ │ Creșterea │ │ └────────────────┘│ └───┤ eficientei ├─┤ ┌────────────────┐│ │ │ │ │ Optimizarea ││ └─────────────┘ └─┤proceselor/redu-│┌─────────────┐ │ │cerea costurilor││Îmbunătățirea│ │ └────────────────┘│activității ├──┤│ghiseelor │ │ ┌────────────────┐└─────────────┘ │ ┌─┤Produse proprii ││ ┌─────────────┐ │ └────────────────┘│ │ │ │ ┌────────────────┐│ ┌───┤ Servicii ├─┼─┤ Agenții de ││ ┌───────────────┐ │ │ financiare │ │ │ vânzare │[+] │ Activarea │ │ └─────────────┘ │ └────────────────┘└──┤ creșterii – o ├─┤ │ ┌────────────────┐│ utilizare │ │ └─┤ Parteneriate/ ││ mai buna │ │ │ aliante │└───────────────┘ │ └────────────────┘│ ┌─────────────────┐│ ┌─────────────┐ ┌─┤Logistica proprie││ │ Produse de │ │ └─────────────────┘└───┤ larg consum ├─┤ ┌─────────────────┐└─────────────┘ └─┤ "Magazin în ││ magazin │└─────────────────┘Consolidarea/creșterea eficientei se confrunta de cele mai multe ori cu rezistenta politica (acoperirea obligatorie pe care rețeaua trebuie să o asigure, efectele asupra angajaților) și în alte cazuri necesita noi strategii de distribuție (de la agenții și servicii mobile la externalizarea/francizarea serviciilor de distribuție).Figura 51 Birouri de livrare/1000 kmp (2003)Oficii poștale / mia de kmp (2003 RACC*)(1998-2003)├────────────────────────────────┐Danemarca │ │ 28 -16,3%├────────────────────────────────┘│├───────────────────────┐Belgia │ │ 18 -0,7%├───────────────────────┘│├──────────────────┐Olanda │ │ 13 -2%├──────────────────┘│├──────────────┐Franța │ │ 9 -1,8%├──────────────┘│├──────────────┐Irlanda │ │ 9 -0%├──────────────┘│├───────────┐Austria │ │ 7 -1,0%├───────────┘│├─────────┐Marea │ │ 6 -1,7%Britanie ├─────────┘│├───────┐Portugalia │ │ 4 -1,4%├───────┘│├─────┐Spania │ │ 3 -3%├─────┘Note: *) Rata anuală compusa de creștereSursa: Eurostat; analiza Roland BergerAlternativa la consolidare este utilizarea mai buna prin servicii inovatoare la ghiseu:* Servicii financiare– Încasări de facturi … – Gama de produse complementare … – Fără procese proprii de back office … * Altele (produse uzuale)– Practica în special în zonele rurale … – Convenienta pentru produsele "legate de activitățile poștale" (birotica) … Formatul oficiului poștal poate de asemenea să fie adaptat la serviciile de ghiseu oferite. De exemplu, magazinele poștale de proximitate pot fi amenajate în mod asemănător magazinelor din benzinarii, după cum este ilustrat mai jos:Figura 52 Magazine poștale de proximitate – Descrierea conceptului
Notă: Ceasuri, draperii, obiecte de uz casnicSursa: Cercetare Roland BergerExemple de analize comparative internaționale ale strategiilor de distribuție: Deutsche Post își distribuie produsele/serviciile prin intermediul diferitelor tipuri de oficii:– Oficiu central: oficii noi, mari cu un design nou, vânzări ale tuturor produselor poștale (posta și posta rapida) precum și a serviciilor financiare și a produselor partenerilor (ex. produsele Deutsche Telekom, produse ale serviciilor de utilități, etc.) … – Oficii standard: majoritatea oficiilor poștale din Germania vand toate tipurile de servicii poștale, logistice și financiare … – Magazin-în-magazin: ghisee poștale în magazine/supermarkets, localizate în special în zonele cu o densitate mare a populației. … Austrian Post.at dezvolta propriile sale concepte de oficii poștale:– Ghiseu de servicii complete Post.at: în locatii foarte frecventate, în principal în marile orașe, cu o gama completa de produse și servicii poștale, precum și produse adiționale ca produse financiare și de e-guvernare … – Post-Box: ghisee mici și eficiente în locatii cu frecventa foarte ridicată, cu fluxuri de proces rapide și simple pentru produsele poștale standardizate și serviciile financiare … – Post-Partener: concept de franciza pentru partenerii de a efectua proceduri standard pentru Post.at referitoare la produsele poștale principale, în principal în locatii care sunt neatractive pentru Post.at. … Poste Italiane își distribuie produsele și serviciile prin intermediul mai multor tipuri de oficii, diferențiate între segmentele B2B and B2C:– Rețea de distribuție 14.000 de oficii poștale … – PT Business: aprox. 500 de oficii pentru clienții corporativi … – PT Shop: aprox. 200 de locatii în oficiile poștale și puncte de vânzare pentru produse non-poștale … – KiPoint: 20 puncte de distribuție în regim de franciza (forme noi de distribuție) cu servicii precum MBE ("Cutii Poștale etc.") … Ca o primă concluzie a acestor analize comparative, constatam ca toți operatorii din sfera serviciului universal aplica un mix individual al extensiei portofoliului de produse, concepte de eficientizare de formate și parteneriat.Vom incorpora know-how-ul nostru aprofundat în domeniul rețelelor de distribuție pentru a elabora cea mai buna soluție adaptată celor aprox. 7200 puncte de prezenta ale Poștei Române acoperind 50% din populația României din zonele rurale.– Eficacitatea vânzărilor și a marketingului – adesea lipsesc eforturile bine directionale atunci când vorbim despre segmente critice de clienți. Consultantul va evalua potențialul de creștere a vânzărilor pe termen scurt pentru Posta Română. După aceasta, vom propune un pachet de instrumente de marketing care ar putea fi adaptate pentru a genera o creștere semnificativă a vânzărilor pe anumite segmente de piața. Am aplicat aceste măsuri în mai multe industrii (de ex. aeriană, de telecomunicații, de producție, de bunuri de consum) și rezultatele au atins de multe ori intervalul 20-40% în ceea ce privește îmbunătățirea vânzărilor. … Figura 53 Programul "Sales Up!" de creștere a vânzărilor┌─────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐│Focus! Focus! Focus! │ │Push! Push! Push! │└─────────────────────────────┘ └────────────────────────────┘┌─────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────┐│- Pe segmentele de piața │ │- Concentrarea energiei și ││ cu cel mai mare potențial │ │ ideilor pe segmentele în ││ de creștere a vânzărilor │ │ creștere │└─────────────────────────────┘ └────────────────────────────┘───────────────────────────────┬──────────────────────────────▼Programul "Sales Up!" (Creșterea vânzărilor), aplicatconsecvent, generează în mod normal cresteri alevânzărilor de la 20 până la 40%.– Aprovizionarea – reprezentând circa 40% din baza de cost operational al Poștei Române, acesta este un domeniu cu un potențial de optimizare urias. Experienta noastră solida în îmbunătățirea proceselor de aprovizionare va fi pusă în valoare pe deplin în încercarea de a pune bazele unei organizări solide a aprovizionarii, pe baza unor procese și sisteme solide (vezi Secțiunea 5.10) … – Procese – în momentul luării unei decizii asupra portofoliului de produse, segmentelor de consumatori și modelului de afacere, ne vom indrepta atenția asupra modului în care se fac acestea. Va fi elaborat un model de procese pentru noua organizare, care este menit sa aducă îmbunătățiri semnificative ale eficientei și productivitatii în întreaga companie, și în același timp imbunatatind interfata cu clienții. O parte din acest potențial de optimizare ar putea fi atins numai prin investiții în infrastructura, dar exista și o categorie de măsuri de optimizare care nu depind de infrastructura. Consultantul va evidenția măsuri din ambele categorii, și echipa de management va putea alege între ele pe cea mai potrivita pentru situația actuala. … Figura 54 Analiza proceselor – De la schitare la prioritizarea parghiilor de optimizare (exemplu de proiect)
Sursa: Roland Berger– Administrație – o organizație imensa precum Posta Română de multe ori duce la mari ineficiente organizaționale. Aplicând metodologia și rezultatele minutioase ale analizelor noastre comparative, vom identifica potențialul de optimizare și măsurile recomandate pentru valorificarea acestuia. … – Personalul – proiectarea unei noi structuri organizaționale, dublata de un nou model de procese va schimba semnificativ cerințele privind personalul. Necesarul de personal se va schimba, dar de asemenea și cerințele privind calificarea sunt foarte probabil să se schimbe, ca și activitățile zilnice. Toate acestea vor fi evaluate și cuantificate într-un potențial de optimizare. Calculul potențialului va părea ușor în comparatie cu ceea ce ar insemna realizarea acestuia. Întrucât acesta ar putea avea un impact direct asupra unui număr mare de angajați, recomandam ca aceasta problema să fie abordata cu cea mai mare grija și pregătire. Contextul, legislația și obiceiurile locale joaca un rol foarte important, și consideram ca Roland Berger Strategy Consultants are cea mai buna poziție pentru a acționa în calitate de consultant și în aceasta privinta. Vom pune în valoare pe deplin cunoștințele și metodologiile ample elaborate în timpul realizării unui număr mare de proiecte asemănătoare în România (vezi referințele din Capitolul B) … – Externalizare/internalizare – planul strategic este zona centrala definitorie a Poștei Române. După evaluarea pozitionarii competitive în fiecare arie, consultantul va analiza opțiunile de a externaliza o parte a operațiunilor unde furnizori externi pot atinge o eficienta substanțial superioară (de ex. servicii TI). Cazurile opuse vor fi de asemenea analizate, întrucât ar putea exista situații în care Posta Română ar putea beneficia de economii de volum și ar fi capabilă să obțină venituri mai mari în acest fel (de ex. facturare, gestionarea flotei). În fiecare caz vor fi făcute recomandări specifice, cu o descriere completa a beneficiilor potențiale, a costului implementarii, o evaluare a riscului implicat și a schimbărilor necesare în structura organizațională și în modelul de procese al companiei.C.Restructurare financiară … … Măsurile financiare sunt menite să asigure faptul ca organizația și programele de transformare pe care planuieste să le pună în practici sunt complet fondate. De multe ori, strategiile bune nu sunt complet implementate din cauza lipsei de finanțare. Pe baza experienței noastre vaste în managementul crizelor și sprijin în caz de insolvabilitate, când finanțarea este absolut cruciala pentru supravietuirea companiei, am dezvoltat un set de măsuri care ar putea fi combinate cu succes în orice situație ce necesita restructurare financiară:– Lichiditate – din acest punct de vedere, Posta Română pare să fie într-o poziție relativ confortabila în momentul de fața, dar o serie de măsuri strategice și operationale ar putea implica fluxuri de numerar negative pe termen scurt. Consultantul va apela la metodologia sa pentru a identifica potențialul de imbunatatire în managementul capitalului circulant, prin cercetarea amănunțită a managementului operational (furnizori, debitori) și controlul stocurilor. Preliminar ar putea exista un potențial de imbunatatire semnificativ, întrucât la sfârșitul anului 2004 Posta Română avea un stoc de materii prime și consumabile în valoare de EUR 4 mil. În mod asemănător, o cercetare amănunțită va fi facuta și în privinta relațiilor cu partenerii de afaceri și interfata acestora (creanțe și datorii). La evaluarea potențialului, vom dezvolta un set de măsuri pentru a crește lichiditatile printr-un mai bun management al stocurilor și interfete îmbunătățite cu partenerii de afaceri. … – Active imobilizate – reprezintă în mod normal o zona cu un potențial de imbunatatire și mai mare (a se vedea graficul de mai jos). Posta Română deține un număr mare de active imobilizate, și între acestea în mod sigur multe sunt sub utilizate. La pregătirea registrului de active imobilizate, consultantul va iniția de asemenea o selectare a activelor imobilizate pe baza potențialului de generare de fonduri pe termen scurt. La alinierea cu planul strategic, vom sublinia ariile care ar putea conține active și resurse ce nu mai sunt necesare. Ar putea fi elaborate apoi soluții specifice de valorificare a acestui potențial, în funcție de cerințele actuale de finanțare: leasing total sau parțial al activelor imobilizate, vânzare propriu-zisa sau formule de vânzare și lease-back etc. … Potențial de generare a numerarului [%]100 50┌──────┬–-┬───────┐│ │ │ ││ │ │ ││ │ │ │─────────────────────────────────┐│ │ │ │ ┌────────────────────────────┐ ││ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ 30 │ │ 50│ │ └───────┴-┼-┬───────┐ │ │ 0.1-0.3 ┌───────┐│ │ │ │ │ │ └──────────►│ ││ │ │ │ │ │ 0.7-0.9 ├───────┤│ │ │ │ │────────────────┼────────────►│ ││ │ │ │ │ 20 │ ├───────┤│ │ │ └───────┴–-┬───────┐ │ │ ││ │ │ │ │ │ 0.5-0.6 │ ││ │ │ │ │───┼────────────►│ │──┴──────┴───────────────┼────────────────┴───────┴───┼─────────────┴───────┴──Lacune în Baza de │ Creanțe/ Stocuri │ Potențialperformanta resurse │ datorii │ de generareși active └────────────────────────────┘ a numera-┌─────────────┐ rului│ Lichiditati │└─────────────┘– Structura bilanțului contabil și a capitalului – consultantul va analiza de asemenea impactul asupra bilanțului contabil, contului de profit și pierdere și fluxului de trezorerie a principalelor măsuri recomandate. Restructurarea propusă ar putea genera o nevoie de capital adițional. În momentul de fața, Posta Română pare să aibă o expunere limitată la îndatorare, dar finanțarea planurilor de dezvoltare ar putea necesita fonduri suplimentare. Vom lucra împreună cu consultantul pentru privatizare și cu reprezentanții Ministerului sa gasim cea mai potrivita formula pentru finanțare pe termen lung: de ex. aport de capital, credite pe termen mediu sau lung. Criteriile vor fi întotdeauna de maximizare a valorii companiei și, astfel, măsurile care nu ar fi incongruente cu strategiile unor potențiali investitori vor fi întotdeauna prioritare. … Conceptul de restructurare va incorpora măsuri generate din toate cele trei categorii. Consultantul va avea întotdeauna în vedere interdependentele între diferitele măsuri și va evidenția secventa corecta necesară. Pentru a face acest lucru, ne vom pune în valoare know-how-ul nostru vast în ceea ce privește restructurarea și îmbunătățirea performantelor.Toate măsurile vor fi evaluate din perspectiva impactului financiar al acestora, a vitezei de implementare și a potențialului risc, folosind o metodologie a Roland Berger Strategy Consultants elaborata și îmbunătățită de-a lungul celor peste 3.000 de proiecte de restructurare și eficientizare. În evaluarea gradului de risc și a vitezei de implementare, Roland Berger Strategy Consultants va incorpora evaluarile făcute de experții juridici ai Musat Asociații. Pe baza cunoștințelor lor vaste și a experienței lor în România, experții juridici vor fi capabili sa formuleze opinii legate de gradul alinierii la cadrul legislativ, și vor fi de asemenea în măsura sa elaboreze soluții pentru a contracara posibile probleme.O capcana frecvent intalnita în aceste cazuri este presupunerea ca toate ar trebui implementate, și, mai mult, ca toate ar trebui implementate în același timp. Din cauza lipsei resurselor critice, potentialelor suprapuneri, complexității crescute și potentialelor confuzii în organizație, setul de măsuri elaborate trebuie să fie prioritizat. Pe baza acestei prioritizari, ar putea fi concepute câteva valuri ale implementarii, incluzând măsuri din toate categoriile de activități.O matrice de prioritizare poate fi folosită, evidentiind toate măsurile care ar putea fi implementate. Prin pozitionarea grafica a acestora (a se vedea graficul de mai jos) în funcție de trei variabile – viteza implementarii, riscul și impactul financiar – se pot descrie și recomanda cu usurinta combinatii care ar putea fi o parte componenta a aceluiași val de implementare.Figura 55 Matricea de prioritizare
Acest instrument este extrem de valoros și pragmatic, oferind un sprijin excelent în procesul de luare a deciziilor. Astfel, în orice moment va fi ușor să se calculeze potențialul de optimizare și nivelul de expunere la risc, permitand în același timp o grupare exactă pe baza ritmului implementarii.În acest mod, Comitetului de Conducere îi vor fi prezentate mai multe optiuni, grupand măsurile strategice, operationale și financiare elaborate și prioritizate după cum este descris mai sus. Unul din mai multe seminarii va fi organizat pentru a prezenta și discuta aceste optiuni și pentru a facilita procesul de luare a deciziilor pentru membrii Comitetului de Conducere.Raportare/Obiective: Combinatiile diferite ale măsurilor potențiale vor deveni scenarii ale strategiilor de restructurare alternative, pe care Comitetul de Conducere va trebui să le prezinte în scop consultativ tuturor factorilor implicați. Conceptul de restructurare va fi prezentat în raportul de sarcina – Strategia preliminară de restructurare – care va fi emis după aproximativ șase luni și jumătate de lucru de la începutul proiectului.6.2.Implicații pentru Resurse Umane … Noua structura organizațională, care va fi definită conform descrierii de la 6.1, ar putea lansa numeroase provocari pentru managementul Resurselor Umane ale Poștei Române:– Realocarea/optimizarea structurii de personal în conformitate cu noua structura organizațională … – Instruirea angajaților pentru a se adapta la noua organizație și noile responsabilități ale postului … – Implementarea orientarii către client … – Comunicarea privind noua organizare, noile responsabilități, realocari … Suntem constienti de presiunea socială pe care asemenea măsuri de restructurare ar putea-o exercită asupra Poștei Române și MCTI și ne angajăm sa sprijinim Posta Română în comunicarea cu factorii implicați, inclusiv sindicatul. Cu toate acestea, asemenea măsuri s-ar putea dovedi de neevitat în vederea creșterii productivitatii, care în momentul de fața este sub nivelul productivitatii celorlalți operatori postali, precum și în vederea obținerii unei mai bune orientări către client.Noua structura organizațională urmărește sa imbunatateasca productivitatea generală. Aceasta este foarte probabil să aibă un impact în ceea ce privește necesarul de personal. Un potențial de optimizare a personalului va fi calculat și vor fi elaborate apoi mai multe mijloace de abordare a acestuia.– Trecerea la contracte cu jumătate de norma/program flexibil … – Externalizare … – Disponibilizari voluntare … – Reinstruirea pentru a îmbunătăți nivelul calificării … – Pensionare timpurie … – Disponibilizari, dacă sunt de neevitat … Vom elabora planuri de migrare a personalului spre noi segmente de activitate cu potențial de creștere pentru a reduce efectul realocarilor/disponibilizarilor.Optimizare PersonalÎn situația în care noul concept de organizare va duce la disponibilizari de mai mult de 30 de angajați, trebuie să avem în vedere prevederile contractului colectiv de muncă potrivit cărora angajatorul are obligația sa:– Elaboreze pachete compensatorii în conformitate cu termenii contractului … – Propună programe de dezvoltare profesională … – Comunice sindicatului toate informațiile relevante legate de disponibilizarea colectivă, pentru ca acesta din urma sa elaboreze un plan alternativ cu obiectivul de a limita sau a evita disponibilizarile colective … – Initieze discuții cu sindicatul pentru a ajunge la un consens într-un orizont de timp determinat … Din acest motiv, începând cu estimarea inițială a disponibilizarilor bazată numai pe criterii economice, Roland Berger sprijinit de consilierul juridic, va dezvolta un plan acceptabil din punct de vedere social, inclusiv documentarea motivatiei disponibilizarilor, orizontul de timp și pachetele compensatorii care vor fi comunicate sindicatului. Analiza diagnostic realizată de subcontractorul nostru juridic va include o analiza a contractului colectiv de muncă și va indica procedura cea mai buna pentru realizarea disponibilizarilor colective, care să respecte contractul actual. Dacă sindicatul va face o contrapropunere pentru a evita disponibilizarile, Roland Berger va sprijini de asemenea Posta Română în includerea sugestiilor sau oferirea unei motivatii pentru respingerea propunerii sindicatului.Noua organigrama va avea ca rezultat noi descrieri și responsabilități ale posturilor, existând posibilitatea creării unor noi departamente și posturi. Vom elabora o matrice de transfer pentru a reloca forta de muncă existenta și identifica persoanele cele mai potrivite din companie pentru a ocupa posturile vacante. Mai mult, vor fi elaborate obiective și reguli clare pentru transferarea personalului și va fi integrată și contribuția părților direct implicate: management, sindicat, profesionisti în resurse umane.Orientarea către clientUnul dintre factorii cheie ai succesului în procesul de restructurare este implicarea angajaților, întrucât ei reprezintă principala parghie pentru satisfactia clienților, în special în domeniul de servicii. Serviciul poștal este, în ultima instanța, o "afacere cu oameni", necesitand un nivel ridicat al calității, care nu poate fi obținut decât prin personal motivat. În prima faza echipa de management va juca un rol important, întrucât trebuie să promoveze în mod activ noua structura organizațională și noile valori ale companiei. Orientarea către client și către calitate ar trebui sa devină "filozofia de baza" a companiei și în aceasta privinta toate nivelurile trebuie vizate și mobilizate. Exista doua parghii principale:– Înțelegerea valorii orientarii către client, care se poate obține prin instruire … – Evidentierea contribuției individuale la calitate/valoare pentru client. Orientarea către client poate fi obținută dacă este definită specific: amabilitate, livrare la timp, ore de funcționare, timp de asteptare, etc. și dacă obiectivele și măsurile sunt stabilite individual pentru angajați/unități. Anumite ajustari în pachetul salarial al anumitor categorii de angajați ar putea fi necesară – adică includerea plății variabile pe baza realizării scopurilor individuale sau ale centrului de profit … TrainingÎn conformitate cu constatările noastre prezentate în conceptul de restructurare vom identifica nevoile de instruire și vom elabora un program de instruire pentru angajați, cel mai probabil prin crearea unei echipe interne de instruire a Poștei Române. Nevoile de training provin din schimbările organizatorice, schimbări în fise de post, procese, sisteme de raportare și IT, dar de asemenea și din dezvoltarea unor activități secundare noi sau existente, precum servicii financiare, curierat rapid. Operatori postali internationali mari precum Deutsche Post folosesc o asemenea echipa de instruire interna.Figura 56 Conceptul instruirii instructorilor – dezvoltarea unei organizații interne de instruire┌─────────────────────────────┐│Conceptul de instruire RB P │ * Concept individual client – (proiect)└─────────────┬───────────────┘ – instruire bazat pe un program│ prezintă standard de instruire▼┌─────────────────────────────┐│Instructori (asociați) RB P │ * Instruirea nu este realizată de└─────────────┬───────────────┘ consultanți RB P, ci de instructori│ instruiesc asociați cu RB P▼┌─────────────────────────────┐│Instructori principali ai │ex. * Dezvoltarea unei organizații interne│clientului │5-10 de instruire la client└───┬──────────┬────────────┬─┘│ instru- │instruiesc ││ iesc │ │ – Instructori profesionisti▼ │ │┌────────┐ │ │ – Instructori part-time (pentru anumite│Instruc-│ │ │ domenii)│ torii │ │ ││clientu-│ │ │ – Instructori profesionisti full-time│ lui │ ▼ │└────────┘ ┌────────┐ │ * Instructorii vor avea ulterior rolulEx. 40-50 │Membrii │ │ de agenți ai schimbării în procesul│echipei │ │ de transformare└────────┘ ▼Ex. 5.000- ┌─────────┐10.000 │ Mulți- ││plicatori│└─────────┘Ex. 200.000Sursa: Exemplu furnizat de Deutsche Post AGComunicareLuând în considerare schimbările generate de implementarea unei noi structuri organizaționale, o comunicare buna între Posta Română și angajații săi este esențială în diferite faze ale proiectului.Figura 57 Comunicarea în diferite etape ale proiectului
Comunicarea pasilor și a rezultatelor procesului de restructurare este importanța la toate nivelurile organizaționale și mesajul trebuie să fie comunicat prin folosirea unor tehnici adecvate, specifice fiecărui nivel. Vom sprijini compania în elaborarea instrumentelor de comunicare necesare (seminarii cu echipa de management, formarea instructorilor interni, newsletter-uri etc.)Figura 58 Definirea strategiei de comunicare internaComunicare interna┌───────────────────────┐┌─────────────────────────┐┌──────────────────────────┐│ Instrumente ││ Ritm ││ Conținut │├───────────────────────┤├─────────────────────────┤├──────────────────────────┤│- Scrisori/e-mail ││ ││ ││ personalizate ││- Informații inițiale ││- Activitate curenta ││- Intalniri/conferințe ││- Informare regulată ││- Viziune și strategie ││- Broșuri și newsletter││- Activități adiționale ││- Exemple de succes ││- Hotline ││ ││- Reguli de comportament │└───────────────────────┘└─────────────────────────┘└──────────────────────────┘Procesul de comunicare interna ar trebui sa:– Prevină plecarea personalului cheie prin oferirea unor planuri de cariera clare … – Furnizeze claritate și încredere imediata tuturor angajaților și sa mențină motivatia la un nivel ridicat … – Ofere informații clare privind motivele și beneficiile procesului de restructurare … – Explice noile roluri și oportunitati pentru angajați în noua structura organizațională. … Raportare/Obiective intermediare: Nu exista un raport formal. Rezultatele/planul de acțiune vor fi încorporate în strategia de restructurare6.3.Evaluarea impactului economic … Pentru a evalua viabilitatea alternativelor de restructurare propuse, consultantul va cuantifica impactul măsurilor propuse asupra contului de profit și pierdere și fluxurilor de numerar:– Cuantificarea reducerilor de costuri din optimizare, relocari de personal și efectul asupra contului de profit și pierdere … – Estimarea veniturilor suplimentare obținute din dezvoltarea unor segmente noi de afaceri, marjele de profitabilitate și efectul asupra contului de profit și pierdere … – Estimarea investițiilor/dezinvestitiilor și impactul asupra fluxurilor de numerar și a nevoii de finanțare … – Estimarea costurilor de restructurare (cheltuieli cu plățile compensatorii, relocalizare, instruire etc.) … – Estimarea efectului externalizarii dacă aceasta este propusă (schimbări în structura costurilor din contul de profit și pierdere), impactul asupra fluxurilor de numerar. … Pe baza acestor estimari, vom cuantifica impactul asupra rezultatului net (cont de profit și pierdere) al opțiunii de restructurare. Proiectiile financiare și planul de afaceri detaliat vor fi elaborate după ce strategia de restructurare este finalizată. (Secțiunea 9)Raportare/Obiectiv: Conceptul de restructurare, implicatiile pentru resurse umane, și evaluarea impactului economic vor fi sumarizate într-un raport de sarcina, Strategia Preliminară de Restructurare ce va fi emis după 6,5 luni de la începerea lucrului.7.Emiterea opiniei legale … Consultantul nostru juridic, Musat Asociații va fi implicat pe tot parcursul elaborării optiunilor de restructurare și ne va îndrumă cu privire la fezabilitatea în cadrul legislativ a acțiunilor propuse precum reorganizare, externalizare, disponibilizari, pătrunderea pe noi segmente de business și cu privire la necesitatea unor schimbări de legislație. Consilierul juridic va avea în vedere faptul ca obiectivul final este acela de privatizare a Poștei Române.Musat Asociații va emite către MCTI opinii juridice privind strategia preliminară de restructurare propusă, analizând conformitatea cu legislația românească a reorganizării companiei, a externalizarii și a restructurării tehnice, financiare, organizaționale, legate de resurse umane și/sau de management.De asemenea, consilierul juridic va fi de asemenea consultat în privinta strategiei de restructurare pentru a se asigura conformitatea cu legile în vigoare.Raportare/Obiectiv intermediar: Opinia legală va fi emisă sub forma unui raport de sarcina în același timp cu emiterea strategiei finale de restructurare și va fi actualizată atunci când strategia de restructurare se va aproba.8.Strategia de restructurare finala … După depunerea strategiei de restructurare preliminară care va include mai multe optiuni, consultantul va incorpora feedbackul de la MCTI și alți factori interesați (sindicat) și va selecta o strategie finala pentru o restructurare viabila a Poștei Române. În acest modul, consultantul va lucra în strânsă cooperare cu consultantul de privatizare pentru a se asigura ca restructurarea este aliniata cu obiectivele în vederea privatizării. Mai mult, tot în acest timp, consultantul va lansa proiecte pilot pentru a testa concepte și va pregati planul de afaceri incorporand toate analizele de până acum.8.1.Proiecte Pilot … Testarea noilor concepte de proces prin proiecte pilot este o condiție esențială pentru implementarea reusita a conceptului de restructurare. Intentionam sa lansam proiecte pilot în trei sau patru regiuni (București plus trei regiuni). Am aplicat proiecte pilot în multe proiecte de transformare comparabile pentru alți operatori postali, obtinand rezultate excelente pentru un concept final gata de implementare:– Testarea noilor procese în condiții reale … – Verificarea impactului asupra unor interfete esențiale cu alte procese (de ex. între sortare și distribuție (sortarea în profunzime, timpi de interconectare, etc.)) … – Monitorizarea efectului asupra calității și eficientei … – Experienta într-un mediu limitat în care elemente ale conceptului ar putea avea nevoie de ajustari-pragmatice și eficace. … Și, foarte important, proiectele pilot pot crea un impuls pozitiv pentru implementare: întrucât experții interni ai Poștei Române care lucrează îndeaproape cu consultanții nostri reprezintă cele mai bune mărturii ca noile concepte îndeplinesc cerințele Poștei Române și pot avea o influența covarsitoare asupra viitorului acesteia.Proiecte pilot în proiecte comparabile cu operatori postali au declansat efecte pozitive semnificative, care ar putea fi măsurate și în plus constituie o schimbare pozitiva pentru angajații implicați (exemplu de proiect Roland Berger testarea pilot a unor noi concepte de distribuție):ReducereMăsuri implementate a timpului┌────────────────────────────────────────────────────┐ ││ * Simplificarea controlului │ ││ – Eliminarea scanarii între ture > 93% ││ – Folosirea scanarii numai în cazuri specifice │ │└────────────────────────────────────────────────────┘ │┌────────────────────────────────────────────────────┐ ││ * Reducerea sarcinilor administrative │ ││ – Centralizarea sarcinilor administrative │ ││ – Sistematizarea și simplificarea informatiei │ ││ furnizate departamentului centralizat de > 63% ││ Resurse umane │ ││ – Optimizarea rapoartelor pregătire (informație │ ││ cantitate) │ │└────────────────────────────────────────────────────┘ ├► 51%┌────────────────────────────────────────────────────┐ ││ * Reducerea timpului intern │ ││ – Ambalarea corespondentei în container în │ ││ Centrele de Distribuție (CD) │ ││ – Adaptabilitatea echipamentului la procesul > 43% ││ de clasificare │ ││ – Redefinirea procesului de control │ ││ – Clasificare primara pentru postasi în │ ││ Centrul de Distribuție │ │└────────────────────────────────────────────────────┘ │┌────────────────────────────────────────────────────┐ ││ * Optimizarea timpului pe traseu │ ││ – Redefinirea circuitelor și a itinerariului > 11% ││ – Folosirea bicicletelor și carucioarelor │ │└────────────────────────────────────────────────────┘ │┌────────────────────────────────────────────────────┐ ││ * Resurse umane │ ││ – Postasi multifunctionali > 24% ││ – Adaptabilitatea zilei lucrătoare │ │└────────────────────────────────────────────────────┘ │Figura 60 Proiect pilot în Centrul de Distribuție
Pentru proiectul Posta Română planuim sa pregatim și sa începem proiectele pilot bazându-ne pe Strategia de Restructurare Preliminară (după luna a sasea).Vom dezvolta împreună cu experții interni din Posta Română o propunere bine structurată privind regiunile care ar trebui implicate în proiectele pilot (criteriile sunt: reprezentativitate (urban vs. rural), mărime, particularități topografice etc.) și vom pregati infrastructura necesară aplicării proiectelor pilot într-un cadru de timp limitat de aproximativ șase săptămâni, (unele proiecte pilot se vor încheia după strategia finala, dar rezultatele preliminare se pot utiliza în procesul de luare a deciziilor)Conceptul pilot include soluții pragmatice pentru fluxul de date și informații necesare, instruirea angajaților implicați, oferirea infrastructurii necesare etc.Proiectele pilot vor fi aplicate în echipe mixte formate din consultanții nostri împreună cu experți interni din cadrul Poștei Române (din echipele mixte de optimizare a proceselor), fiecare lucrand la fața locului în una din cele trei sau patru proiecte pilot regionale și lucrand împreună cu angajații din acea zonă. Aceasta activitate la fața locului va fi o sursa foarte valoroasa pentru o optimizare/ajustare viitoare ca și pentru dezvoltarea unor soluții practice de implementare. Rezultatele proiectelor pilot vor fi incluse atât în conceptul final al strategiei de restructurare cat și în planul de implementare.8.2.Planul de afaceri … Planul de afaceri va constitui o foarte buna modalitate de prezentare a Poștei Române ca un potențial partener atractiv pentru investitori, făcând legătură între principalii indicatori de performanță financiară (venituri, creștere, profit) și un plan de acțiune pentru restructurare ce poate fi monitorizat.Pe baza strategiei finale de restructurare, Roland Berger va dezvolta un plan de afaceri pentru 2007-2010 care va integra toate elementele strategiei deja discutate și va realiza de asemenea proiectii financiare:– Piețe și competitori pe fiecare segment: tendinte, volume, cota de piața, pozitionarea Poștei Române … – Portofoliul de produse incluzând servicii de baza și secundare, pozitionare, inclusiv noi produse/servicii … – Marketing și vânzări: strategie de marketing, abordarea vânzărilor și organizare … – Management și Organizare: elementele de baza ale organizației reproiectate după cum este aceasta descrisă la 6.1 … – Proiectii financiare: cont de profit și pierdere, bilanț contabil, fluxuri de trezorerie … Proiectii Financiare:Pe baza experienței noastre de lucru cu operatorii postali, înțelegem factorii cheie pentru performanta Poștei Române, mai ales după analiza strategiei, organizării și analiza financiară. Pentru a realiza proiectii ale contului de profit și pierdere, avem nevoie de o previziune a veniturilor și a costurilor.Pentru a realiza proiectii ale veniturilor vom estima volumul de corespondenta pe categorii, luând în calcul factorii declansatori ai cererii pentru segmentul corporativ și al consumatorilor rezidentiali și prețul pentru fiecare categorie:– Corespondenta … – Marketing direct … – Colete … – Curierat rapid … – Produse uzuale … – Timbre … – Livrarea ziarelor și a revistelor … – Comisioane și onorarii pentru servicii financiare … – Venituri din societăți mixte/parteneriate … Costuri:– Costul salarial mediu pe baza structurii propuse a personalului și a evoluției costurilor salariale … – Alte costuri operationale – chirie, cheltuieli materiale, utilități … – Amortizare (investiții incluse) … – Costul mărfurilor vândute (produse uzuale) … Trebuie sa includem de asemenea impactul strategiei de restructurare asupra previziunilor precum investiții/dezinvestitii determinate pe baza auditului tehnic și a deciziilor strategice: realocari de personal, schimbări în portofoliul de produse, cheltuieli de restructurare, plati compensatorii, externalizarea activităților.Bilanțul contabil va fi pregătit pe baza rezultatului din contul de profit și pierdere, ipotezelor privind capitalul circulant (stocuri, datorii, creanțe) și astfel se va stabili nevoia de finanțare. După aceasta, Situația Fluxurilor de numerar este realizată prin metoda indirecta, impartind fluxurile de numerar în trei categorii: operationale, financiare și de investiții.Pe baza proiectiilor financiare, vom pregati o evaluare preliminară a Poștei Române și vom interactiona în aceasta etapa cu consultantul pe tema privatizării. Ne vom baza în principal pe metoda fluxurilor de numerar actualizate. Exista foarte puține companii poștale listate (DPWN și TPG), asa ca evaluarea bazată pe multipli pentru companiile listate este parțial relevanta. Exista de asemenea puține tranzacții în serviciile poștale: în general vânzarea participatiilor minoritare, ceea ce ar putea sa nu fie întotdeauna un bun reper pentru comparatie.8.3.Strategia de restructurare finala … După cum a fost stabilit în mod clar în Termenii de Referința, obiectivul final al restructurării este acela de a face Posta Română o ținta mai atractiva pentru privatizare prin creșterea eficientei operațiunilor sale, exploatand potențialul de creștere în activitățile secundare și transformand-o într-o organizație adaptată la piața și orientata către client. Asadar, vom interactiona cu consultantul în privatizare pentru Posta Română de-a lungul pregătirii strategiei de restructurare dar mai intens pe parcursul acestei etape, când decizia de restructurare trebuie luată.Selectarea strategiei finale de restructurare se va baza pe optiuni strategice elaborate pentru activitățile de baza și secundare, ca și pe rezultatele constatărilor și a analizelor realizate în faza de analiza diagnostic privind probleme financiare, comerciale, de resurse umane, organizaționale și legale, și pe parghiile operationale și financiare ale restructurării asa cum sunt acestea descrise în 6.1. Concept de restructurare.După cum este descris în Secțiunea 3 Strategie, vom acționa prin trei parghii ce generează îmbunătățirea performantei pe piața a Poștei Române, elemente care acoperă atât serviciile poștale de baza cat și secundare:* Exploatarea cu rigurozitate a sinergiilor dintre domenii de servicii – de exemplu cu serviciile de curierat rapid* Oferirea unor soluții inovatoare– Servicii cu valoare adăugată, de exemplu servicii de comanda prin posta, tipărire, exploatare a bazelor de date … – Îmbunătățiri ale eficientei pentru client, de ex. printr-un timp mai bun de colectare … * Exploatarea oportunității de excelenta în gestiunea relație cu clienții corporativi (adesea punctul slab al operatorilor traditionali)– Încetarea birocratiei/restrictiilor administrative, convingerea cu ajutorul soluțiilor … – Axarea pe lantul valoric specific al clienților (de ex. pentru companii de comenzi prin posta, utilități, servicii financiare etc.) … MCTI este un factor de decizie cheie în aceasta etapa, dar pentru a ne asigura ca strategia finala de restructurare este pragmatica, ca poate fi implementata și ca va fi acceptată social, alți factori direct implicați trebuie antrenati, precum managementul Poștei Române și sindicatul. Roland Berger Strategy Consultants va organiza și facilita seminarii cu toți factorii direct implicați pentru a se ajunge la o decizie optima. Consultantul juridic se va asigura ca strategia finala este în conformitate cu legile în vigoare și va trebui sa propună schimbările legislative dacă acestea sunt necesare pentru implementare.Roland Berger poate oferi asistența în comunicarea cu diversi factori direct implicați, cum ar fi pregătirea suportului pentru intalniri, a unei prezentări scurte a optiunilor de restructurare și a avantajelor și dezavantajelor acestora, precum și numeroase sesiuni de comunicare/materiale scrise pentru a se adresa preocuparilor sindicatului asa cum sunt prezentate acestea în 6.2. Implicații pentru Resursele Umane.În final, consultantul va incorpora feedbackul primit de la MCTI, de la consultantul în privatizare, cel juridic, de la sindicate și de la managementul Poștei Române. Ca rezultat al acestui dialog, MCTI și Posta Română, consiliate de Roland Berger Strategy Consultants, vor selecta strategia finala de restructurare care să fie cea mai viabila și realizabila transformare pentru Posta Română. Ca rezultat al transformarii, Posta Română ar trebui sa devină mai profitabila, să își crească veniturile într-un ritm susținut, sa implementeze o organizație orientata spre client cu operațiuni mai eficiente și cu situații financiare solide, fiind în cele din urma pregatita pentru privatizare. Asadar coordonarea cu consultantul în domeniul privatizării va fi absolut necesară în aceasta etapa.Raportare/Obiectiv: Rezultatul integrat al acestei etape este Raportul de sarcina 7 – Raportul final de restructurare, care va include de asemenea și un plan de afaceri. Rezultatele acestor proiecte pilot vor fi încorporate atât în conceptul final al strategiei de restructurare ca și în planul de implementare.9.Asistența în decizia legislativă … Conceptul final de restructurare a Poștei Române emis la șapte luni după începerea proiectului va trebui sa treacă printr-un proces de decizie legislativă. Ne asteptam ca următoarele criterii sa determine procesul și rezultatul procesului de luare a deciziei legislative:– Impactul asupra serviciului poștal universal pe teritoriul României … – Asigurarea siguranței sociale a angajaților din domeniul serviciilor poștale … – Conformitatea cu cerințele UE (de ex. separarea activităților de servicii poștale de activitățile de reglementare) … – Guvernarea corporatista a Poștei Române cu un management centralizat … – Potențialul de imbunatatire a profitului și a eficientei serviciilor poștale … – Transparenta și sustenabilitatea sistemului de finanțare pentru serviciile universale … – Impactul asupra gradului de satisfactie a clientului … – Impactul asupra conceptului de restructurare a performantei Poștei Române în privinta calității serviciului, eficientei, costurilor, tehnologiei, infrastructurii și capabilității managementului. … Aceste criterii combinate determina de asemenea perspectiva unei privatizari reusite a Poștei Române după cum a fost stabilită de Decizia Parlamentară nr. 24/2004.Acest set integrat de criterii constituie examenul pentru Strategia de Restructurare pe care o vom prezenta către MCTI (a se vedea de asemenea capitolul: 8.3, Strategie Finala de Restructurare).Ne oferim în continuare sprijinul complet în susținerea procesului de luare a deciziei politice și legislative. Făcând acest lucru putem contribui cu experienta noastră internationala vasta în calitate de consultanți ai autorităților publice:– În sectorul poștal: de ex. de la colaborarea noastră cu autoritatea de reglementare britanica Postcomm privind decizii fundamentale în privinta continuării procesului de liberalizare (logica strategica, scop, orizont de timp etc.). Ne-am prezentat recomandările noastre către toți factorii decizionali în Marea Britanie, facilitandu-ne crearea opiniilor și luarea deciziilor în mod eficace. … – În calitate de consultant ales de guvernele din Europa de Vest, de exemplu atât în Germania cat și în Franța, sprijinirea guvernelor în eforturile lor de reforma … – Și foarte important: În calitate de cetățeni ai României și consultanți activi pe plan local am acordat sprijin autorităților române în mod eficient în numeroase cazuri: de exemplu elaborarea și reelaborarea legii privatizării, restructurarea ICMRS, asistența în analiza și actualizarea strategiei naționale în sectorul metalurgic … Ne propunem sa discutam și sa cadem de acord asupra detaliilor asistenței pe care v-o putem furniza în procesul de luare a deciziei legislative pe parcursul proiectului.Raportare: Nici un raport formal.10.Conceptul de implementare … Vom aplica experienta noastră internationala în implementarea unor concepte fundamentale noi în organizații furnizoare de servicii la nivel național, de la organizații poștale până la telecomunicații și utilități. Din experienta noastră, exista un set clar de factori ai succesului pentru gestionarea implementarii în organizații atât de complexe și dispersate geografic precum Posta Română:– Un plan de implementare atât detaliat cat și pragmatic pentru fiecare divizie/entitate regionala … – Responsabilizare – legarea activităților și obiectivelor intermediare și efectelor acestora de manageri și unități individuale … – O buna organizare a implementarii – control eficace și acces direct la top management, dacă este necesar … – Un concept de comunicare care să se adreseze atât factorilor interni cat și externi direct interesați … – Și, foarte important, crearea unui impuls pozitiv în cadrul organizației – de la măsuri cu efect imediat (quick wins) la programe de imbunatatire continua … Vom selecta și prioritiza zonele de acțiune pentru implementare, luând în calcul atât efectul potențial cat și preconditiile de implementare cerute. Astfel, procesul va fi planificat după o secventa logica a operațiilor;– Matricea de transfer care va migra întreaga organizație/resursele umane de la vechea la noua structura funcțională … – Implementarea noilor concepte, având în vedere posibilele drumuri critice (de ex. de la sortare la distribuție) … – Sincronizarea imbunatatirilor necesare în infrastructura cu inovații de concept. … Figura 61 Prioritizarea domeniilor pentru programul de restructurare
Responsabilizarea este un factor-cheie de succes. În momentul începerii implementarii, responsabilitatea pentru succesul proiectului trece de la echipa de proiect la managerii direcți din cadrul Poștei Române. Aceasta responsabilizare trebuie susținută de un set clar de obiective definite și incluse în planul de implementare – definind în mod clar cine pentru ce și până când este responsabil!Propunem sa punem în aplicare sistemul nostru dovedit destinat gestiunii implementarii – rbPoint.Figura 62 Gestionarea integrată a implementarii – instrumentul nostru online
În contextul specific al restructurării Poștei Române și al obiectivului de privatizare definit, propunem interconectarea conceptului de implementare cu programul de privatizare. Făcând acest lucru vom elabora un plan de afaceri ce integreaza trei elemente:– Obiective strategice (venituri și costuri, rezultate, valoare – VAN) … – Surse de venituri (business de baza și noi segmente) … – Legat de structurile și factorii determinanți ai costurilor … – Integrat într-un plan de afaceri cu rezultate și măsuri/activități … Figura 63 Planul de afaceri ca o platforma pentru implementare cu interfata către programul de privatizare┌────────────────────────────────────────┐┌─────────────────────┐ ┌────────┴──────────┐ ┌──────────────────────┐││Obiective strategice │ │Venituri │ │Costuri │││- Venituri, costuri │ │- Serviciul poștal │ │- Structuri de costuri│││- Rezultate │ │ universal │ │- Factori determinanți│││- Valoare (VAN) │ │- Noi segmente │ │ ai costurilor │││ │ │ │ │ ││└─────────┬───────────┘ └────────┬────┬─────┘ └──┬─────────┬─────────┘││ Venituri │ │Costuri │ ││ │ │ │ │ ││ │ │ ▼ │ ││ │ │ ┌──────────────────┐ │ ││ │ │ │Plan de afaceri │ │ ││ Prag de rentabilitate └─►│- Rezultate │ │ ││ (pentru investitor)│ │- Măsuri/ │ │ │└──────────────────────────┼──────►│ activități │ │ ││ └───────────────┬─┬┘ │ ││ ▼ └───┘ ││ Plan de implementare │└────────────────────────────────────────┘Importanța Poștei Române pentru economia românească în calitate de furnizor de servicii și ca angajator necesita sprijinirea procesului de implementare printr-un program de comunicare bine directional. Abordarea Roland Berger accentueaza necesitatea și urgenta schimbării, integreaza cultura organizațională și implica personalul cheie la diferite stadii ale transformarii.Figura 64 Abordarea Roland Berger – managementul schimbării
Vom dezvolta un concept specific de comunicare pentru restructurarea Poștei Române împreună cu experții interni din organizație și din MCTI.Figura 65 Strategia de comunicare┌─┐ ┌─┐┌─┤1├──────────────────────────────────┐ ┌─┤2├─────────────────────────────────┐│ └─┘ Strategie de comunicare │ │ └─┘ Organizarea │├──────────────────────────────────────┤ ├─────────────────────────────────────┤│- Definirea grupurilor ținta │ │- Stabilirea centrului de comunicare ││- Stabilirea calendarului │ │- Definirea sarcinilor și a regulilor│└──────────────────────────────────────┘ └─────────────────────────────────────┘└───┬───┘▼Definirea strategiilor de comunicare┌-┐| Comunicare interna ||┌───────────────────────┐┌────────────────────────┐┌─────────────────────────┐||│ Instrumente ││ Ritm ││ Conținut │||├───────────────────────┤├────────────────────────┤├─────────────────────────┤||│- Scrisori/e-mail ││- Informații inițiale ││- Activitate curenta │||│ personalizate ││- Informare regulată ││- Viziune și strategie │||│- Intalniri/ședințe ││- Activități adiționale ││- Exemple de succes │||│- Broșuri și newsletter││ ││- Reguli de comportament │||└───────────────────────┘└────────────────────────┘└─────────────────────────┘|└-┘┌––––––––––––––––––––––––––┐| Comunicare externa ||┌───────────────────────┐┌────────────────────────┐┌─────────────────────────┐||│ Instrumente ││ Ritm ││ Conținut │||├───────────────────────┤├────────────────────────┤├─────────────────────────┤||│- Campanie de Relații ││- Informații inițiale ││- Viziune și strategie │||│ Publice ││- Activități regulate ││- Obiective pentru │||│- Newsletter ││ – Acționari ││ venituri și profit │||│ ││ – Clienți ││ │||└───────────────────────┘└────────────────────────┘└─────────────────────────┘|└––––––––––––––––––––––––––┘Implementarea strategiei de restructurare nu este un efort de moment. Noi facilitam ca Posta Română sa beneficieze de impulsul obținut în procesul de implementare pentru a implica treptat tot mai mulți angajați, prin generarea procesului de schimbare.Figura 66 Implicarea angajaților în transformare/restructurare
Conceptul de implementare va fi elaborat în paralel cu procesul legislativ astfel încât Posta Română va fi pregatita sa înceapă implementarea imediat după decizia finala a guvernului. Organizarea proiectului va fi pusă în funcțiune, sistemul de control al implementarii va conține programul de acțiune pentru implementare și echipa va fi pregatita sa înceapă implementarea. Suntem pregatiti sa sprijinim procesul de implementare în etapa cruciala din primele 3-5 luni: lucrul cu experți interni în gestiunea sistemului de control, crearea echipei de lucru unde este necesară acțiunea imediata și susținerea managementului de vârf în luarea deciziilor cruciale.Ne vom măsura succesul în calitate de consultanți ai Poștei Române pe baza implementarii reusite a noii strategii pentru Posta Română, cu efecte benefice semnificative și sustenabile atât pentru companie cat și pentru economia românească!11.Gestiunea implementarii … Pentru a asigura o implementare reusita a conceptului de restructurare, vom dezvolta un sistem de control pentru a monitoriza progresul și echipele de a acțiune necesare pentru fiecare domeniu de activitate după cum s-a făcut selecția de acord prin prioritizare (vezi Exhibit 58).Toate acțiunile și rezultatele pe parcursul procesului de implementare vor fi monitorizare cu atenție raportandu-le la programul de lucru și gestionate printr-un "centru de coordonare a proiectului", biroul central al echipei de restructurare, localizat cel mai probabil în sediul central. Centrul de coordonare va oferi acces la date, va elabora rapoarte de activitate către comitetul de conducere al proiectului, va gestiona fișierele și documentele de proiect (prezentări, rapoarte, rapoarte de ședința), va concepe și va menține standarde ale documentelor și va realiza activități secretariale.Roland Berger a utilizat cu succes conceptul de centru de coordonare în numeroase misiuni de reorganizare și restructurare.Figura 67 – Centrul de coordonare și echipele de acțiune – Implementare┌─┬────────────┐│1│ Comitet de │├─┘ conducere │├──────────────┤│MCTI, Posta ││Română, Roland││Berger ││ ││ ││ │└──────┬───────┘│││┌─┬────┴───────┐ ┌─┬──────────┐│2│Managementul│ │3│Centrul de│├─┘proiectului │ ├─┘coordonare│├──────────────┤ ├────────────┤│Roland Berger │ │ Resurse ││ ├––-┤ dedicate ││ Posta Română │ │ ││ │ │ ││ │ │ │└──────┬───────┘ └──────┬─────┘│ |│ |│ |│ |┌-┬-┼-┬-┬-┴-┬-┐┌|────────────┬|──────┴────┬|───────────┬|────────────┬|───────────┐|│| │| │| │| │| │|│| │| │| │| │| │|│| │| │| │| │| │|┌─┬──┴┴─────┐ ┌────┴┴────┐ ┌────┴┴────┐ ┌────┴┴────┐ ┌─────┴┴───┐ ┌─────┴┴───┐│4│Echipa de│ │Echipa de │ │Echipa de │ │Echipa de │ │Echipa de │ │Echipa de ├┐├─┘acțiune 1│ │acțiune 2 │ │acțiune 3 │ │acțiune 4 │ │acțiune 5 │ │acțiune 6 │├┐├───────────┤ ├──────────┤ ├──────────┤ ├──────────┤ ├──────────┤ ├──────────┤│││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │Funcții ││││ │ │Marketing/│ │ │ │ │ │ │ │suport ││││Vânzări / │ │Produse și│ │ │ │ │ │ │ │(IT, HR, ││││Distribuție│ │ Piețe │ │Operațiuni│ │ Finanțe │ │Partene- │ │Juridic, ││││ │ │ │ │ │ │ │ │riate │ │Control, ││││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │Organizare││││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ……) ││││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ││││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │││└───────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └┬─────────┘││└┬─────────┘│└──────────┘▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐│Grupuri ├┐ │Grupuri ├┐ │Grupuri ├┐ │Grupuri ├┐ │Grupuri ├┐ │Grupuri ├┐│de lucru│├┐ │de lucru│├┐ │de lucru│├┐ │de lucru│├┐ │de lucru│├┐ │de lucru│├┐│speciali│││ │speciali│││ │speciali│││ │speciali│││ │speciali│││ │speciali││││zate pe │││ │zate pe │││ │zate pe │││ │zate pe │││ │zate pe │││ │zate pe │││└┬───────┘││ └┬───────┘││ └┬───────┘││ └┬───────┘││ └┬───────┘││ └┬───────┘││└┬───────┘│ └┬───────┘│ └┬───────┘│ └┬───────┘│ └┬───────┘│ └┬───────┘│└────────┘ └────────┘ └────────┘ └────────┘ └────────┘ └────────┘────────── = Linie ierarhica– = Linie funcționalăEchipele de acțiune vor consta în primul rând din angajați ai Poștei Române, consultanții având roluri în management al proiectelor pentru anumite activități sau facilitand procesul de luare a deciziilor și oferirea instrumentelor necesare.Echipele de acțiune vor răspunde de activități specifice pe parcursul procesului, dezvoltand și ducand la bun sfârșit planuri de acțiune detaliate.Acest lucru pe de o parte va facilita aprofundarea sistematica a procesului de restructurare și va usura tranzitia către o noua structura organizațională și pe de altă parte va da posibilitatea obținerii unor "câștiguri rapide" / măsuri cu efect imediat, o serie de rezultate tangibile la începutul implementarii. Câștigurile rapide sunt stimuli importanti în procesul de schimbare se vor duce la o acceptare și o motivare sporită de partea angajaților.Pentru controlling recomandam instrumentul nostru de project management, RBpoint pentru a obține o coordonare lipsită de divergențe în procesul de implementare.RBpoint leagă toate părțile implicate într-un proiect, este ușor de utilizat și gestionat și integreaza în componenta sa:* Planificarea monitorizarii: abordare sistematica cu mai multe nivele (module de proiect, pachete de măsurare, activități individuale)* Determinarea efectelor: mai ales a efectelor asupra contului de profit și pierdere* Documentația privind activitățile proiectului: de a monitoriza și conduce procesul de implementare la timp* Platforma de comunicare: pentru echipa de implementare și managerii direct implicați* Bazată pe o platforma IT care va fi transferata Poștei Române fără costuri adiționale.Acest instrument va facilita o structurare clara și detaliată a proiectului și un control sistematic al implementarii. Abordarea noastră va facilita o vizibilitate permanenta în privinta atingerii obiectivelor (prin intermediul sistemului "semafor") și va avea ca rezultat avertismente în timp real privind neincadrarea în termene limita, deviatii de la obiective și nevoia de decizie/acțiune în anumite domenii. Semaforul indica dacă acțiunea este în cursul ei normal (verde) sau a rămas în urma programării ei din cauza unor obstacole (roșu).Figura 68 – RBpoint – un instrument eficient de controlling pentru implementare*)
Rolul consultantului în implementare este de a se asigura ca organizația face progrese în implementarea conceptului de restructurare, de a facilita luarea deciziilor și de a transmite problemele către managementul de vârf atunci când obstacolele împiedica echipele de acțiune să obțină rezultatele necesare. Consultantul va juca de asemenea un rol activ în monitorizarea acțiunilor de comunicare. Rolul nostru se va diminua pe măsura ce progresam cu implementarea prin transferarea unei responsabilități din ce în ce mai mari și a instrumentelor și metodologiei către Posta Română: precum transferul rb-point și a Centrului de Coordonare a proiectului, asigurarea ca echipele de acțiune sunt capabile sa progreseze în mod independent.Lucrand împreună cu consultantul pentru implementarea unui program atât de complex este o experienta de invatare importanța pentru Posta Română ca organizație, experienta care poate fi folosită mai departe în programe de continua imbunatatire. De exemplu, pentru creșterea orientarii către client, Deutsche Post realizează un program continuu care presupune definirea standardelor de calitate, stabilirea echipelor, crearea unui sistem de analiza comparative, instruire, măsurarea progresului prin nivelurile serviciilor, program care se repeta periodic în întreaga companie.Rapoarte: De-a lungul fazei de implementare, vom furniza către MCTI rapoarte de activitate la fiecare trei luni și vom informa lunar Comitetul de Conducere a proiectului.Ne vom măsura succesul ca și consultanți ai Poștei Române pe baza succesului implementarii noii strategii pentru Posta Română.B.Programul de lucru … Proiectul se va desfășura în doua faze:* Faza 1: Analiza și elaborarea strategiei de restructurare care va dura 7,5 luni* Faza 2: Implementare, care durează 5 luni după cum este prezentat mai jos, și care poate începe mai târziu dacă procesul de luare a deciziilor se prelungește.Figura 69 – Programul de lucru al proiectului
+
Anexa CLista și CV-urile Personalului și SubconsultanțilorMinisterul Comunicațiilor și Tehnologiei InformatieiA.Componenta echipei și sarcinile aferente mandatuluiNotă …
Din cauza continutului mare de date cu caracter personal din cadrul acestui act, fapt care depaseste scopul prezentei aplicatii legislative in contextul legislatiei aplicabile, acesta nu este prezent in baza de date legislativa disponibila aici. Pentru a accesa acest continut va puteti adresa Monitorului Oficial sau emitentului actului.Domnii H. M. și C. P. își vor asuma responsabilitatea generală a proiectului pentru finalizarea reusita a restructurării și se vor asigura ca resurse adecvate ale grupului Roland Berger sunt alocate pentru proiect. Managementul activității de proiect va fi executat de Domnul M., sprijinit permanent pe plan local de C. P. și personalul senior din cadrul biroului format din experți în industrie sau pe arii functionale, în principal provenind din birourile noastre din Hamburg, Viena și România.Mai mult, după cum am descris anterior, vom pune la dispoziție un panel de 6 experți în industrie care vor participa la un seminar de strategie; echipa noastră de personal tehnic și de conducere de 13 membri va fi sprijinita de 8 membri ai personalului de suport pentru analiza primara de date, coordonarea activității proiectului, raportare, editare, traduceri. În plus, vom implica 13 experți juridici de la Musat Asociații și 4 consultanți în domeniul financiar-contabil de la Mazars România. Intentionam sa implicam angajații Poștei Române pe parcursul proiectului prin crearea echipelor mixte.Organizarea proiectului și echipaNotă …
Din cauza continutului mare de date cu caracter personal din cadrul acestui act, fapt care depaseste scopul prezentei aplicatii legislative in contextul legislatiei aplicabile, acesta nu este prezent in baza de date legislativa disponibila aici. Pentru a accesa acest continut va puteti adresa Monitorului Oficial sau emitentului actului. … B.Profilele personalului tehnic/de conducere propusRoland Berger Strategy Consultants este o firma de consultanța strategica de reputație mondială cu o rețea globală de 1,600 angajați în birourile sale internaționale.Datorită experienței noastre de lucru cu operatori postali internationali și instituții europene, Roland Berger are o echipa cu competența în domeniul poștal și telecomunicații de aproximativ 150 consultanți.Curriculum vitae pentru membrii echipei propuse sunt atașate în Secțiunea C.Va prezentam profilele personalului tehnic/de conducere, inclusiv experții funcționali și specialiști în domeniul poștal și telecomunicații, și consultanții propuși pe domeniul financiar-contabil și juridic.Notă …
Din cauza continutului mare de date cu caracter personal din cadrul acestui act, fapt care depaseste scopul prezentei aplicatii legislative in contextul legislatiei aplicabile, acesta nu este prezent in baza de date legislativa disponibila aici. Pentru a accesa acest continut va puteti adresa Monitorului Oficial sau emitentului actului. … C.Curriculum Vitae pentru membrii echipei propuse +
CURRICULUM VITAE (CV) PENTRU MEMBRII ECHIPEI PROPUSENotă …
Din cauza continutului mare de date cu caracter personal din cadrul acestui act, fapt care depaseste scopul prezentei aplicatii legislative in contextul legislatiei aplicabile, acesta nu este prezent in baza de date legislativa disponibila aici. Pentru a accesa acest continut va puteti adresa Monitorului Oficial sau emitentului actului, … +
Anexa DFORMULARUL DE GARANȚIE BANCARĂCătre: Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor, Str. Libertății, nr. 14, sectorul 5, București, RomâniaReferitor la: SERVICII DE CONSULTANȚA FINANCIARĂ PRIVIND RESTRUCTURAREA ÎN VEDEREA PRIVATIZĂRII COMPANIEI NAȚIONALE "POSTA ROMÂNĂ" S.A.Domnilor,În concordanta cu prevederile clauzei CG 6.3 (b) și CS 6.3 (b) ale Contractului mai sus menționat (numit aici "Contractul"), Roland Berger Strategy Consultants GmbH, Germany, HighLight Towers, Mies-van-der-Rohe-Str. 6, 80807 Munich, (numit aici "Consultant") va depune în favoarea Ministerului Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor o garanție bancară pentru garantarea realizării adecvate și corecte a obligațiilor cei revin conform prevederilor Contractului în suma de 180.000 EUR, (unasutaoptzecimii euro).Noi, Deutsche Bank AG, după cum a fost instruita de către Consultant, agreem necondiționat și irevocabil sa garantăm ca prim obligat și nu doar ca garant, plata către Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor fie (i) la prima sa cerere, fără nici un drept de obiectie din partea noastră, însoțită de o hotărâre arbitrală, prin care Consultantul este obligat la plata prejudiciilor cauzate Ministerului Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor (inclusiv la returnarea avansului primit conform Contractului), fie (îi) la primirea unei declarații din partea Angajatorului, nu mai devreme de 5 zile lucrătoare înaintea expirării prezentei Scrisori de Garanție Bancară, privind neîndeplinirea de către Consultant a obligației de a prezenta Angajatorului o noua Scrisoare de Garanție Bancară în conformitate cu prevederile clauzei CG 6.3 (b) din Contract, sub condiția ca Banca va notifica imediat în scris Consultantul cu privire la primirea declarației Angajatorului și Consultantul nu va face dovada ca noua Scrisoare de Garanție Bancară a fost emisă în favoarea Angajatorului, în termen de 2 zile lucrătoare de la primirea notificării noastre, o sumă care nu depășește 180.000 EUR (unasutaoptzecimii euro).În continuare convenim ca nici o schimbare, adăugire sau alta modificare a termenilor Contractului care poate fi facuta între Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informațiilor și Consultant, nu ne va elibera în nici un fel de nici o obligație care intra sub incidența acestei garanții, și solicitam prin prezenta a fi anuntati de orice schimbare, adăugire sau modificare a acestuia.Aceasta garanție va rămâne valabilă 15 (cincisprezece) zile după data îndeplinirii integrale a obligațiilor asumate de Consultant prin Contract, dar nu va depăși 18 luni de la Data Efectivă definită prin clauza CG 2.1 și CS 2.1 din Contract.Al dumneavoastră,Semnatura și ștampilaNumele Băncii/Instituției FinanciareAdresa +
Anexa EANGAJAMENT DE CONFIDENȚIALITATEREFERITOR LA: SERVICIU DE CONSULTANȚA FINANCIARĂ PRIVIND RESTRUCTURAREA ÎN VEDEREA PRIVATIZĂRII COMPANIEI NAȚIONALE "POSTA ROMÂNĂ" S.A.În cadrul prezentului Angajament de Confidențialitate, termenii folosiți vor avea intelesurile indicate mai jos:Angajator: Ministerul Comunicațiilor și Tehnologiei Informații, B-dul Splaiul Unirii nr. 6, sector 2, București;Compania: COMPANIA NAȚIONALA "POSTA ROMÂNĂ" S.A., B-dul Splaiul Unirii nr. 6, București, România.Reprezentanții Angajatorului și/sau Companiei înseamnă angajații, agenții, consilierii, auditorii, consultanții și orice alte persoane împuternicite sa reprezinte și sa angajeze juridic Angajatorul și/sau Compania potrivit dispozițiilor incidente din actele constitutive sau în baza unui mandat scris expres și neîndoielnic;Consultant: Roland Berger Strategy Consultants GmbHReprezentanții Consultantului înseamnă personalul Consultantului asa cum este definit la clauza CG 1.1, litera (i) și care concura la realizarea Serviciilor;Servicii înseamnă munca ce urmează a fi realizată de Consultant, ca urmare a Contractului, asa cum este descrisă în Anexa A;Angajamentul înseamnă prezentul Angajament de Confidențialitate;Informațiile înseamnă:a.Toate informațiile și datele, scrise sau orale, de orice tip, referitoare la Companie, la orice aspecte, de orice natura, ale activității acesteia, precum și referitoare la Servicii, care pot fi folosite în orice formă și pe orice suport, și care sunt furnizate de către Angajator și/sau Companie și/sau de Reprezentanții acestora, Consultantului și/sau Reprezentanților Consultantului; … b.Orice analize, compilatii, date, studii, sinteze, rezumate, previziuni sau orice alte documente (scrise de mana sau procesate pe discheta, banda, microfilm sau în alt mod), redactate de către Consultant sau de către Reprezentanții acestuia, care conțin sau se fundamentează, în totalitate sau parțial, pe Informațiile furnizate de către Angajator (Client) și/sau Companie și/sau de Reprezentanții acestora. … Informațiile nu cuprind:a.Informații deja cunoscute de către Consultant, dacă aceste informații nu au fost furnizate de către Angajator și/sau Companie și/sau Reprezentanții acestora sub incidența unui angajament de confidențialitate sau care nu fac obiectul altor obligații de confidențialitate asumate de către Consultant față de Angajator și/sau Companie și/sau Reprezentanții acestora; în orice situație, Consultantului îi va reveni sarcina de a face dovada faptului ca a intrat în posesia respectivelor informații anterior semnării prezentului Angajament; … b.Informații care au caracter public sau devin publice prin orice mijloace care exclud culpa sau neglijența Consultantului și/sau Reprezentanților acestuia; … c.Informații puse la dispoziția Consultantului în mod legal și fără obligația de confidențialitate de către un terț, care la rândul sau nu este ținut de o obligație de confidențialitate față de Angajator și/sau Companie și/sau față de Reprezentanții acestora; … d.Informații solicitate de o autoritate competentă în conformitate cu Legea Aplicabilă, sau în legătură cu o disputa/litigiu. … Angajamentul reprezintă asumarea valabilă, legală și cu efecte depline de către Consultant a obligației de confidențialitate cu privire la Informații, în condițiile stipulate în clauzele de mai jos.I.Consultantul se obliga:(i)Sa păstreze confidențiale Informațiile; … (ii)Sa nu divulge Informațiile decât în cazurile și cu îndeplinirea condițiilor expres prevăzute în prezentul document, și anume cele de la clauzele II și V; … (iii)Sa nu utilizeze Informațiile, direct sau indirect, în nici un alt scop decât cel al luării prestării Serviciilor; … (iv)Sa ia toate măsurile necesare ca Reprezentanții săi să respecte și sa îndeplinească toate condițiile acceptate de Consultant prin prezentul Angajament, ca și când ar fi părți semnatare ale acestuia; … (v)Sa ia toate măsurile necesare și rezonabile, la nivelul structurilor organizatorice interne, pentru a împiedica divulgarea Informațiilor către altcineva decât persoanele autorizate sa primească Informațiile, precum și pentru a interzice accesul persoanelor neautorizate la acestea; … (vi)Sa nu execute copii după "Informații sau să le reproduca în orice alt fel decât în scopul distribuirii către Reprezentanți"; … … II.Consultantul va distribui Informațiile Reprezentanților săi numai cu îndeplinirea următoarelor condiții prealabile:(i)Distribuirea Informațiilor către acel/acei Reprezentant(i) este strict necesară în scopul participării la Servicii; … (ii)Consultantul informează Reprezentanții asupra naturii confidențiale a Informațiilor; … (iii)Reprezentanții accepta în scris condițiile Angajamentului; … (iv)Dacă Angajatorul și/sau Compania au solicitat în scris acest lucru, Consultantul transmite acestora lista Reprezentanților către care se vor distribui Informațiile (cu indicarea identității persoanelor). … … III.De asemenea, cu excepția cazului în care: Angajatorul și/sau Compania, după caz, își dau acordul în scris care nu va fi refuzat în mod nerezonabil, Consultantul se obliga:(i)Sa nu comunice prin orice modalitate, direct sau indirect, cu terțe persoane privitor la Servicii; … (ii)Sa nu comunice prin orice modalitate, direct sau indirect, cu terțe persoane despre care Consultantul sau Reprezentanții acestuia au cunoștința ca se afla în relații contractuale de orice natura cu Angajatorul și/sau Campania și/sau Reprezentanții acestora cu privire la orice aspect ce face obiectul Informațiilor, cu excepția consultantului angajat de Angajator în vederea privatizării Companiei. … … IV.În situația în care Consultantul are cunoștința de orice divulgare sau utilizare neautorizata a Informatiei, va notifica de îndată Angajatorul și/sau Compania în acest sens, și va depune toate diligențele pentru a sprijini Angajatorul și/sau Compania în scopul limitării oricăror daune sau pierderi prezente și viitoare, ce rezultă din respectiva divulgare și/sau utilizare neautorizata a Informatiei. … V.Dacă Consultantul și/sau Reprezentanții săi au obligația legală de a divulga o parte sau totalitatea Informațiilor, vor notifica imediat, în scris, Angajatorul și Campania înainte de a transmite informațiile, astfel încât aceștia să aibă posibilitatea sa găsească protecție sau un alt remediu necesar și/sau sa elibereze pe Consultant de obligațiile contractate prin prezentul Angajament. Consultantul va fi ce acord și va sprijini Angajatorul și/sau Compania și/sau Reprezentanții acestora în redactarea unui document care să asigure o apărare eficienta a tuturor intereselor Angajatorului și/sau Companiei și/sau Reprezentanților acestora, pentru a împiedica divulgarea Informațiilor către public. O asemenea renunțare din partea Angajatorului și a Companiei la respectarea întocmai a Angajamentului va opera în următoarele condiții cumulative:(i)Consultantul va face dovada a obligației sale legale de a divulga Informații și va indica entitatea căreia urmează sa i se divulge Informația; … (ii)Consultantul își va îndeplini obligația legală în condițiile stipulate la alin. 1, pct. V și va furniza minimum de informații solicitate, limitându-se strict la acestea; … (iii)Consultantul va indica cu exactitate întinderea și conținutul acelei părți din Informații a carei divulgare este absolut necesară în scopul îndeplinirii de către Consultant a obligației sale legale; … (iv)Renunțarea din partea Angajatorului (Clientului) și a Companiei la respectarea întocmai a Angajamentului va avea ca obiect numai acea parte a Informațiilor a carei divulgare este absolut necesară, în baza obligației legale ce revine Consultantului și se va referi numai la entitatea față de care Consultantul are obligația legală în cauza. … … VI.Consultantul declara și garantează ca nici el și nici unul dintre Reprezentanții săi nu are la data semnării prezentului Angajament și nici nu va accepta să-și asume ulterior, în mod voluntar, direct sau indirect, o obligație de orice natura care implica sau ar putea implica divulgarea Informațiilor față de terți altfel decât în conformitate cu prezentul Angajament. … VII.Informațiile sunt și vor rămâne proprietatea Angajatorului și/sau a Companiei, iar divulgarea lor nu va acorda Consultantului și/sau Reprezentanților săi nici un alt drept asupra informatiei decât cel de a o folosi numai în scopul luării deciziei sale de a participa la Servicii. Dacă Angajatorul , pe de o parte, sau Consultantul, pe de altă parte, decide sa nu continue contractul, va notifica imediat acest lucru celeilalte părți. În oricare din aceste situații, Consultantul la alegerea sa, va distruge sau va înapoia Angajatorului și/sau Companiei toate Informațiile tangibile furnizate de către Angajator și/sau Companie și/sau de Reprezentanții acestora, fără a păstra copii ale Informațiilor, în cel mult 5 zile calendaristice de la data notificării. De asemenea, în același termen de 5 zile, Consultantul va distrage sau va șterge orice document sau fisier (scris sau procesat pe discheta, banda, microfilm sau în alt mod) care consta în sau conține Informații redactate de sau pentru Consultant și Reprezentanții săi, și va transmite Angajatorului și Companiei un certificat atestând îndeplinirea întocmai a acestei obligații. Ulterior returnarii și/sau distrugerii Informațiilor potrivit dispozițiilor prezentei clauze, Consultantul și Reprezentanții săi vor fi ținuți în continuare de obligațiile de păstrare a confidențialității asupra Informatiei, în condițiile asumate prin prezentul Angajament. … VIII.Deși Angajatorul și Reprezentanții săi au depus cele mai bune diligente sa includă în Informații acele informații și date pe care le considera a fi de încredere, semnificative și necesare Consultantului în vederea luării deciziei sale de participare la Servicii, Consultantul recunoaște și accepta ca Angajatorul și/sau Reprezentanții săi nu garantează în nici un fel acuratetea, caracterul exhaustiv și conformitatea cu realitatea a Informațiilor. … IX.Consultantul recunoaște și accepta că nu poate obține de la Angajator și/sau Companie și/sau Reprezentanții acestora accesul la Informațiile cu privire la care Compania are obligația de a păstra confidențialitatea, cu excepția cazului în care Compania obține consimțământul prealabil scris al persoanei față de care a fost asumată aceasta obligație. Angajatorul și/sau Compania și/sau Reprezentanții acestora vor depune toate diligențele necesare în vederea obținerii unui asemenea acord. … X.Consultantul recunoaște ca neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a oricărei obligații asumate prin Angajament, va cauza în mod direct sau indirect prejudicii Angajatorului și/sau Companiei și Reprezentanților acestora, și se obliga sa despăgubească Angajatorul și/sau Compania și Reprezentanții acestora pentru întreg prejudiciul suferit de aceștia, respectiv atât prejudiciul efectiv produs cat și beneficiul nerealizat (incluzând, dar fără a se limita la acestea, orice pierderi, costuri, daune, cheltuieli sau alte riscuri suportate de către Angajator și/sau Companie). … XI.Prezentul Angajament este valabil pe toată perioada de derulare a Contactului și o perioadă suplimentară de doi (2) ani după data încetării Contractului conform clauzei CG 2.4. … XII.Consultantul declara ca prezentul Angajament anulează orice alte înțelegeri, aranjamente, negocieri, discuții intervenite între Consultant și Angajator și/sau Companie cu privire la obiectul Angajamentului. … XIII.Orice amendament cu privire la termenii și condițiile prezentului Angajament se realizează prin act adițional redactat în scris și semnat de către Consultant, Angajator și Companie. … XIV.Legea Aplicabilă prezentului Angajament este definită la clauza 1.1, litera (a) din CG ale Contractului. … XV.Consultantul nu poate să cedeze în tot sau în parte către terțe persoane drepturile ce îi revin în temeiul prezentului Angajament. … XVI.Consultantul accepta ca orice notificare, cerere sau comunicare necesară îndeplinirii Angajamentului să fie facuta în scris, în condițiile clauzei 1.6, din Contract. … XVII.Consultantul declara și garantează ca a fost înființat și funcționează legal, ca are deplina capacitate de a încheia și executa prezentul Angajament și ca persoanele semnatare au mandatul necesar pentru semnarea valabilă a Angajamentului în numele și pe seama Consultantului. … XVIII.Consultantul declara și accepta ca în situația în care oricare dintre prevederile prezentului Angajament este declarata nulă, celelalte prevederi rămân pe deplin valabile și își produc efectele în condițiile stipulate mai sus. … XIX.Prezentul Angajament intră în vigoare la data semnării sale de către Consultant. … Semnat și acceptat în condițiile de mai sus de către:Roland Berger Strategy Consultants GmbHGermanyHighLight TowersMies-van-der-Rohe-Str. 680807 MunichÎnregistrare la Oficiul Registrului Comerțului Munchen: 64318Data: ………..Am luat la cunoștința de cele de mai susCOMPANIA NAȚIONALA "POSTA ROMÂNĂ" S.A.CONSULTANTMINISTERUL COMUNICAȚIILOR ȘI TEHNOLOGIEI INFORMATIEI
